成功管理者养成班

基层主管养成班主讲人：熊斌日期：2012.08.26基层主管养成----心智图本课程设置的意义现在已经成为基层主管，或是即将成为基层主管的人想知道：到底主管要怎么当？上级主管或者是老板很想知道：您扮演了基层主管这个角色之后，能够发挥什么样的一个功能？对于公司带来些什么帮助？1、基层主管角色功能的认知1.1彼得原理1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演1.3组织各阶层的工作重点1、基层主管角色功能的认知1.1彼得原理1.1.1一个人常常会被升迁到他不能胜任为止。该类表现的成因分析：a.不了解当一个管理者跟非管理者之间的差别是什么；b.很多企业没有去教他怎么当主管，就把他贸然的提升起来。1.1.2一个人常常是当坐上位置之后才发现自己不胜任。a.一直被升迁到他不能胜任升迁为止，这类情况公司就要去教他；b.很多人自不量力，要求升迁，心理准备好，但能力没有准备好。1、基层主管角色功能的认知成功基层主管有三大应有的认识：第一：我在什么样的位阶？我应该扮演什么角色？第二：管理到底要做些什么？第三：扮演好这一角色，有没有较容易操作的方法或是工具？1、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演1.2.1组织层级概述决策主管高层主管中层主管基层主管基层人员想法说法做法1、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演1.2.2各层级角色扮演的注意事项决策主管的人是专门在想，高阶主管的人是专门在讲，基层主管的人是专门在做。1、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演1.2.3基层主管的角色扮演a.执行的承上启下基层主管、中层主管、高层主管都叫做管理阶层，不同的阶层主管，就在做不同的承上启下。基层主管的承上启下是在执行的承上启下，而不是去构思的承上启下。执行是基层主管责无旁贷的重要工作。责无旁贷就是：你根本推托不了这个责任，这个事你要扛。1、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演1.2.3基层主管的角色扮演b.团队带动与要求基层主管直接面对基层人员，是基层人员的直接带动者。所以重要的工作是团队带动跟要求。敢要求部属才是好主管。一天到晚纵容部属不是好主管。1、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演1.2.3基层主管的角色扮演企业中黑脸与白脸的角色扮演：错误的：基层主管习惯当白脸，然后老是叫老板当黑脸。正确的：下层主管扮黑脸，上层主管扮白脸。黑脸：负责要求白脸：负责安抚管理案例1、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演1.2.3基层主管的角色扮演团队带动是如何在领导上去加强。领导的功效在凝聚团队。拉扰团队的向心力，让团队对公司、组织有认同。职责是被训练出来的，职责是被告知清楚的。主管的唠叨跟要求本来就是对，因为他在提醒。如果一个基层主管整个职责没有扛起来，上位者就会开始介入。1、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演1.2.3基层主管的角色扮演管理情境：一些基层的主管常常会告诉我说，上级一天到晚介入。害我在整个团队带动上面临到瓶颈，我的部属他们无所适从，到底应该听谁的？原因分析：此情形80%是这个基层主管的责任，20%是上级的责任。基层主管：没有真正扛起这个责任，所以上层主管一定要介入。上层主管：割舍不掉的情结与权力欲望。处理对策：上层主管：既然有好多层级出来了，就要授权下去，否则就非你不可。基层主管：要主动跟上层主管讲：“这些事我来就好，你放心，我每一个重点都会跟你报告”上层不放心，是因为你没有让他放心，他当然就介入，你如果在职责上头让他放心，他绝对不会介入管理案例c.身教构建团队身教代表我们要变成为是一个典范。①时间管理当主管的人绝对没有迟到的权利；绝对没有说到没做到的权利。凡事不要迟到，迟到代表这个人对这件事情的不尊重。非常多的企业之所以乱，做不好主要的原因是：主导者没到，执行者休息。c.身教构建团队身教代表我们要变成为是一个典范。②环境管理5S就是在讲环境的管理。5S包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养。c.身教构建团队身教代表我们要变成为是一个典范。③正向思考当主管的人一定要正向思考，要谨言慎行。即讲话要小心，行为要小心。因为你的一言一行都在影响着群体。1、基层主管角色功能的认知1.3组织各阶层的工作重点执行力管理力决策主管基层主管高层主管中层主管基层人员上半段是执行力。意思就是说每一个阶层的人，通通都要动手做事情，叫做执行力。位阶越低的执行力占比越高。基层人员每天95%的时间是要做事情，所以他完全都在执行。基层主管每天75%的时间是要做事情，百分之二十五的时间要发挥管理力。中阶主管每天50%的执行力，百分之五十的计划力。中层主管做计划，基层主管操作计划。高阶主管每天25%的执行力，百分之七十五的规划力。规划就是要构建制度、看企业的未来。组织力5%管理力25%计划力50%规划力75%决策力95%95%75%50%25%5%劳心劳力2、基层主管的管理认知提问：作为一名管理者，到底要做哪些管理？管理动作是做些什么事情？答案：管理者要做到承接、带动、督导、追踪、教导、要求。2、基层主管的管理认知2.1承接2.2带动2.3督导2.4追踪2.5教导2.6要求2、基层主管的管理认知2.1承接承接事情的关键：要执行做对事，做对的事。承接的意思就是说：你必须全盘的去了解，必须主动的了解，如果有质疑就要问，不要带着疑问去做事情。带着疑问去做事情，所有的工作跟重点全部都会大打折扣。错误的上班族的观念就是：你为什么没告诉我？你理该要告诉我的，要不然我怎么做事情？转念：我们要负责执行事情的人，怎么会是人家理该告诉我？你要去完成任务，你理该要去问清楚，不是理该告诉你。2、基层主管的管理认知2.2带动团队带动包括带动：第一：团队的士气；第二：团队的动力；第三：团队的执行；第四：团队的达标；两个人以上的组合叫做团体；有共识的团体叫做团队。让团体形成共识是管理者的职责。不断的去告诉团队成员：我们是为何而战？我们为什么要有这个团队的形成？为什么我们要有个组织？不要理所当然的想大家都知道，你应该想成大家都不会知道。主管天生就要唠叨，唠叨就是提醒，你没有提醒，他们就会脱轨。2、基层主管的管理认知2.2带动基层主管常常会忽略团队：因为他出自于基层，以前在基层自己事情自己完成就好。现在变成一个管理者要照顾好多人。但是他还是自己做本分的事情，忘了有团队要去照顾。俗话说带人带心，先让他宽心、喜欢，然后慢慢跟他陶冶。可是如果一开始就压抑他，他就先跑掉。有带到心是他来挺你的，没有带到心是他先离你而去。要先有信心才会有向心，有向心才会有同心。基层主管应先建立团队成员的信心，有信心的话士气动力全部都有了。要求跟刻薄是两回事。成功的管理者是在乎团队的，失败的管理者是弃团队于不顾的。基层主管就是要承接然后达成使命，使命必达靠承接与带动。2、基层主管的管理认知2.3督导督导的定义是：监督、指导。基层主管要比任何人有更多的督导的工作要做。一个企业大大小小的问题基层最清楚。基层主管就是通过监督发现问题的所在，然后通过指导去解决问题。不要拒绝工作，应该要主动去学很多的事情，你才有机会成为主管。专才永远不能当主管，通才才能够当基层跟中阶主管，全才才能够当高阶主管。专才是只懂1项的人，通才是懂两项以上的专才。八大领域全懂是全才。通才跟全才叫做多能工。意指有多项能力的工作者。接触越多，懂越多就开始越害怕自己的不足。可是当你什么都不学的时候，自己觉得自己很伟大。当你没有督导要求的时候效率不会改善。2、基层主管的管理认知2.4追踪追踪就是跟催。就是定期的查核进度跟成效。即当我们把很多的工作计划了以后交付执行，教会部属然后让他去做，那叫做授权。可是一味的授权就是你毁灭、失控的开始。中间一定要有一个补救措施那就是追踪。基层主管的人最少最少每半天要追一次，不然就会偏离的非常非常的大。不是他故意偏离出去，而是因为他没有办法一直持续下去。高层可以不需要这么频繁的做。不要相信你的团队的成员每一个人都会非常遵守的走这一条直直的大道，他们一定会偏出去，所以你一定要定期的去把他导正回来。作为基层主管的你什么都要追，你的老板才会放心；你什么都不追高层不会放心。管理案例2、基层主管的管理认知2.5教导教导就是去教育、辅导。教育是让一个人从无知到已知；教导是让人从已知到熟知。转念：你会经常抱怨公司那些人都不能用吗？第一：那些“不能用的人”还不是你找来的？第二：当你发现他能力不行，让你的期望落空，你训练他了吗？第三：要在他们身上多加点“料”下去，他们就会茁壮，贡献才会大。运筹帷幄是高阶的事，带兵打仗是基层的事。很会运筹帷幄没有人带兵打仗，期望永远落空。前者有规划，后者有实践，实践才会让规划成形。管理案例2、基层主管的管理认知2.6要求要求不是去要求人，是要求他们的工作的方法，作业的品质，工作的投入，要求是对事跟对物。误以为：要求是在对人，这种时候的主管就会变成滥好人，就是那种乡愿型的主管，没有正确的引导，只会纵容，这是错误的。要求对人：我觉得我不喜欢你，我觉得你这个人我看起来就讨厌。要求对事跟对物：我很喜欢你，不过呢你这个事情真的要做好。当基层主管的人不能去指责人，只能要求我们团队的每一个人所做的事情到底对不对。员工中会产生抱怨的原因：第一：员工没事做，闲着瞎聊。第二：公司制度设置不好。3、基层主管的必备能力提问：一名成功的基层主管，到底应该具备哪些能力？答案：管理力、带动力、执行力、督促力、教导力、分析力是基层主管所需具备的基本能力。3、基层主管的必备能力3.1管理力3.2带动力3.3执行力3.4督促力3.5教导力3.6分析力3、基层主管的必备能力3.1基层主管必备的六项能力①管理力管理力是说：我们对于整个团队的人员的掌控，跟他们的工作进度、成效的掌控，有些管理的书本称之为控制力。管理力强调的重点是做为主管：部属做了些什么你知不知道？部属的工作进度到哪个地方，你知不知道？部属做出来的结果在整个时间上面你有没有去了解？即对人员要管控，对他们的工作进度也要管控。管理力的关键重点在于：团队所有的运作是不是很清楚？有没实际上掌握到团队所有工作的进度内容？管理力就是要做细项管理，做的是当下的事情，细项管理是基层主管的责任，高阶跟决策主管看的是大方向。3、基层主管的必备能力3.1基层主管必备的六项能力②带动力带动力是带动团队去做事情，也就是对团队的影响力。带动一定要带动团队的工作动机、士气，带动力是往正向带动。基层人员是企业里人数最多的一个群体，这一个群体的工作动机，决定了公司未来的发展。基层人员有他的个性或是偏狭的想法（认为我来做事情就来做事情，我干嘛做那么多？），所以主管人员就要去带动他。基层主管绝对不能讲：“我有跟他们讲啊，他们不做我有什么办法？”那代表你对他的管控、了解不够，体本身没有发挥以身作则的身教。3、基层主管的必备能力3.1基层主管必备的六项能力③执行力执行力不仅仅包括做，还包括如何去做。执行力可以从两个观点来看：第一：执行的动机，执行力要先有工作动机，才会愿意投入。第二：执行的引导与鼓励。3、基层主管的必备能力3.1基层主管必备的六项能力（1）执行的动机要先假设团队中的人不懂得怎么去做的时候，执行力才有意义，人不是天生就会有执行力。执行力讲的就是，如何让他们乐在工作。工作动机就是一个目标意识的建立，即为何而战。（2）执行的引导与鼓励如果没有清楚的引导，他不晓得为何而战；执行的时候，一定要去鼓励他们，才会让他们很快乐的去做。3、基层主管的必备能力3.1基层主管必备的六项能力④督促力督促力就是追踪跟要求。团队的成员，不可能百分之百的自动自发。大家一定要有这个基本认识。第一，督促力没有的话，你的追踪力就下降，工作成效跟进度就会打折；第二，不敢要求部属的主管，绝对不是好主管，要求本来就是基层主管的天职。当基层主管变成滥好人的时候，就是这个基层主管失败的时候。3、基层主管的必备能力3.1基层主管必备的六项能力⑤教导力基层人员做不进去，不是不想做，不是不愿意做，是他不会做。老板一