民营企业企业文化管理现状

民营企业文化管理现状摘自：中国中小企业发展战略研究院网站当众多国营企业陷入各种困境而苦苦挣扎的时候，我国的民营企业却以一种超乎寻常的速度令人惊异的发展着，前几年还让人看不上眼的小企业，不知不觉就会成长为令人咋舌的大公司，如深圳华为、武汉红桃K、珠海巨人集团、江苏的隆力奇生物科技股份有限公司。从权威资料来看，我国的民营企业，仅1998年，其从业人员有6114万人，注册资金3100亿元，年创产值5960亿元，营业收入175万亿元，同年出口创汇折合人民市210亿元，缴纳税金超过700亿元人民币，增加就业人员310万人，它已成为推动我国经济发展和社会进步的一支重要力量。肯定民营企业取得的成绩的同时，我们也不能不正视其发展中存在的问题。当前，中国较大型民营企业的波动乃至“短命”现象，已成为一个引人注目的社会问题。珠海巨人风波，沈阳飞龙闭门思过，济南三株官司危机，广东太阳神日落西山，爱多的退出，等等。于是有人惊呼，中国的民营企业究竟是怎么了？为何“流星多，恒星少”？为何“大起大落”如此频繁？更有人断言，中国的民营企业是“盆景企业”，“像一棵长不大的小老树”！造成这一现象的原因是多方面的，如民营企业缺少公平竞争的环境，融资渠道不畅，技术势力薄弱，人才匮乏等等，但关键是对现代企业文化的建设不够重视，没有充分认识到加强企业文化建设的重要性，工作相对薄弱，导致许多民营企业至今没有建立健全的行之有效的，能维持并推动企业持续发展的现代企业制度。企业文化的存在于企业的生产经营的全过程，健康积极的企业文化能对企业的可持续发展起到非常重要的作用，想麦当劳的“Q，S，C+V”精神，通用电器公司的“勇创一流，大胆创新。”IBM的“尊重、服务、卓越”等，无不为企业的绩效增长或辉煌业绩提供强有力的精神动力。而我国民营企业在企业文化管理方面还存在如下一些问题和不足：一、企业文化管理还是自发的，层次低级大多数民营企业，还处在自发的企业文化管理阶段。除了少数民营企业已进入自觉推行企业文化管理的阶段外，大多数民营企业对认真推行企业文化管理，还不太在意或心有余而力不足。现有的贯穿于企业经营的价值理念，许多是长期经营中自发地无意识积累形成的，带有浓厚的经验色彩，零碎而不稳定。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、经营使命、经营价值观等，但往往带有一般性、模仿性，缺乏个性和适应性，很难实行或者并不打算下大功夫实行。而真正实行的则是老板长期自发形成的价值理念，它们的推行和对企业经营管理的主宰，大大地降低了企业的经营管理水平。从我国近年的情况看，民营企业文化主要分为家族情感型、制度约束型、理念引导型和境界追求型四种。目前绝大多数民营企业文化属于第一、二种类型，第三种类型较少，第四种类型则更少。不少民营企业，其经营管理层由复杂的血缘关系构成，越是远离中心大城市，这种特征越是突出。血缘必然带来非理性的情缘。企业内更注重乡亲、熟人、朋友的感情联络。人与人的关系往往罩上一层温情脉脉的面纱，使经营管理只有非理性特征和落后性特征，妨碍经营管理的问题往往长期存在，并且日益加剧而得不到解决。有的民营企业内，人与人之间不管是否有血缘关系，其互相称谓往往均用血缘称谓，形成一种类血缘关系。人际关系看似亲密，实则隐藏这样那样的矛盾而得不到解决，使企业缺乏理性运行的真实法则，企业管理制度形同虚设，这大大影响了民营企业的管理效率。二、企业主文化代替企业文化民营企业在创业初期，很少注意自己的企业文化的建设，由于大多数民营企业采用家族制，在企业经营中，家族色彩比较浓厚，突出表现为把“家文化”强行植入企业，企业成员按照等级辈分进行排序，家族成员占据企业管理的高级职位，而且在人员的任用上实行“近亲繁殖”，企业外人员很难融入企业，这就影响了职工的积极性以及对企业的认同感和归属感。而且在民营企业里，企业家往往把企业作为自己的私有财产，家族的利益重于企业的利益，当家族组织和企业利益发生冲突时，企业家就会不惜牺牲企业利益来满足家族的意愿。大多数民营企业的建立都是创始人立下了汗马功劳，企业的经营行为深深的打上了企业家的烙印。海尔的张瑞敏、海信的周厚健、三联的张继升、联想的柳传志、五粮液的王国春和长虹的倪润峰，可以说这些企业文化就是创业企业家的文化，国有企业的文化建设尚且如此，何况民营企业。有些民营企业主在企业成功成长起来后，依然依靠当初创业时的作风，出来企业中的问题，没有把企业创业初期的成功经历上升为企业文化。有的企业仅仅把个人创业时的英雄事迹作为典范在职工中提倡，这只会使员工产生对企业家的个人崇拜而不能产生激励作用。这种现象在民营企业中比较普遍。然而，许多企业家的理念与价值观却只限于经济方面。如，只有较低层次的经济理念、经济价值观，他们关心的只是他们的利润，忽略企业的文化建设，不太重视企业的可持续发展等战略问题。三、企业文化建设流于形式，没有深刻的内涵近些年，也有很多民营企业搞企业文化建设，有企业模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，如热衷于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请广告公司做VI形象设计，认为这样就是塑造企业文化。这些固然都是塑造企业文化的一般做法，但是，由于有些企业只注重了企业文化建设的形式，而忽视了企业文化建设的内涵，结果没有坚持多长的时间，收效也甚微。根据企业文化权威爱得加·沙因所划分的层次，企业文化活动和企业VI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人及其创业集体在社会化过程中形成的价值观和世界观，以及形成的经营理念，然后将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化。如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，是难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展也产生不了深远的影响，有企业的核心价值观要深入员工内心，得到员工的支持和认同才能发挥作用。四、民营企业文化过分多元化我国很多民营企业的文化过分多元化化，无法形成合力。一个企业不可能只有一种文化，它的文化不可避免带有多元性。但是，企业必须形成主导文化来统率多元文化，使多元文化在主导文化统率下，形成一种有利于经营管理的积极合力。民营企业的多元化文化，可能产生于不同部门、不同的分厂或子公司；可能产生于不同的员工群体。民营企业文化多元化特征表现为：文化的多元化与紊乱化结合，使亚文化之间互相排斥、矛盾、抵制，难以形成合力，降低了企业的凝聚力；积极的主导文化难以从诸多亚文化中产生；即便是老板的唯意志文化占据主导，实质上也难真正统率形形色色的亚文化，只是表面的、形式的统率。许多民营企业无积极的主导企业文化统率多元文化，是民营企业经营效率低的重要原因。五、民营企业文化缺少个性化现在的民营企业文化，很多带有雷同性，没有突出自己鲜明的个性特色，这样的企业文化是没有生命力。企业文化是某一特定文化背景下产生的独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式。民营企业要注意创建符合自己特点的个性化鲜明的企业文化，并保持企业文化发展的后劲和生命力。