打开右脑挖掘领导潜能：CEO思考法

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料打开右脑挖掘领导潜能：CEO思考法作者：[英]哈里·阿尔德第一部分第1节：前言前言在写作本书的过程中，我采访了150多位来自英国工商业界的领导者-差不多全都是董事长或者执行总裁。他们当中有些人多次接受了我的采访，有时候谈话会持续小半天。在这些受访者当中，有超过半数的人领导着位列《泰晤士报》英国1000强企业前200名的公司，他们手中操控的周转资金高达数十亿英镑，在英国的整个国民经济中占有举足轻重的地位。其余的受访者来自各行各业的中小型企业。要说这些受访者有什么共同之处，那么据我所知，无非是他们都担任着最高层的领导职务，并且碰巧都愿意帮助我完成本次研究-或许，他们都对这个有关领导力的课题有些兴趣吧。他们不一定赞同我的观点或者是其他公司中同行们的看法，这一点在本书的各个章节中都有所体现。所有这些对本书作出贡献的受访者，他们的名字按字母顺序列出；同时列出的，还有他们受访时所在的公司和职位。采访之后，他们当中有些人已经退休，或者去了别的公司。相对而言，只有少数受访者的名字在本书的后文中被提及。这倒不是因为另一些受访者的名字不值一提。恰恰相反，这是因为，在不提及他们每个人的名字的情况下，这些领导者身上的共性才会得到更好的展示。因此，这些受访者的观点和故事侧重于代表性，而不求详尽无遗，况且它们也不能确实反映领导者的品质-这些受访者的领导力是不言而喻的，他们的实际职位就是最好的证明。正因为如此，对我来说更要紧的，就是感谢下面的名单中所列出的每一个人，感谢他们肯拿出时间来接受我的采访，有人甚至还帮我审阅了手稿。当然，我也要感谢那些默默无闻的秘书和私人助理们，没有他们安排时间，我就不可能完成这200多次采访。第2节：第1章领导者有何特殊之处(1)第1章领导者有何特殊之处绝大多数受访的领导者都认为，领导者是后天造就的，而不是天生的。当我们揭开了领导力的神秘面纱，才发现原来我们每个人都可以拥有领导力，都有成为领导者的潜力。我们每个人都有成为领导者的潜力。有很多人已经在领导着一个家庭、一个小组或者一个团队；除了在一个正式的等级体系中担任领导之外，我们也可以通过自己的创意和影响力来成为领导者。我们总能在电视上看到很多政治领袖或其他团体的领导者，但我们与领导者的联系却主要发生在工作场合中。本书主要介绍那些管理着各种商业组织（有些商业组织的规模相当庞大）的商业领袖。这些受访的商业领袖绝大多数都认同：领导者是后天造就的，而不是天生的。关于领精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料导力的实质，他们中有些人有着相当成熟的观点-阅读本书，你将听到这些声音。正如我们将要看到的，这些商业领袖有关领导力的经验之谈，不仅具有普遍意义，而且也十分简单，我们每个人都很容易进行学习和效仿。一个大家愿意追随的人如果你要领导一家资产达几十亿英镑的企业，要赢得数千人的尊重，仅充当其中的普通一员是不够的，因为有很多人的技术水平和专业技能会令你相形见绌，让你看起来相当业余。领导者必须是大家愿意追随的人。要赢得一群追随者-一群甘愿听命于你的人，领导者的所作所为必须有能力促使人们追随。在领导者身上，一定有某种东西可以激发追随者的信任、尊重或钦佩-尽管作为追随者，我们并不是总能确切地说出这种东西是什么。这种让平凡变成特殊的东西，这种让管理者成为领导者的东西，这种可以揭开罩在这些最高层领导者脸上的神秘面纱的东西，就是一种与众不同的差别；不管这种差别是什么，它必定影响重大。这种差别正是本书探寻的焦点。要培养出富有创造性的领导力，绝不仅仅是掌握某些技巧和方法的问题-正因如此，才会有这么多管理者未能成为真正的领导者。这也正是本书与众不同的地方-本书并不是要给大家带来一些新技巧，也不想提出一个庄严的新理论。这倒不是说理论和技巧没有用处-理论和技巧其实十分重要。但我们大多数人都知道，有时候，即使运用最时髦的方法，或者仿效最优秀的典范，我们仍旧会感到缺了点儿什么。有时候，尽管接受了全面的训练，也听取了来自管理专家的建议，我们反倒觉得自己在退步。技巧训练无法造就一个领导者-你不可能像训练会计师或者机械师一样，训练出领导者。这其中还掩藏着更深层的奥秘。真正让我们在某领域表现卓越的东西，远远超出了我们的理解和控制-我们甚至意识不到。是什么让一个演员成为巨星？是什么让一个运动员成为真正的冠军？又是什么让一个平凡的从政者成为政治领袖？人们有一种不自觉的能力模式，这不能完全用知识、技能或者智力来解释。那些你真正擅长的事情，在你看来是自然而然的-你就是弄不明白，为什么别人要对此大惊小怪。对于那些最顶尖的运动员和艺术家，还有最优秀的科学家以及商业领袖来说，也是这个道理。他们看似占据了某个特殊的位置，或者开创了一个崭新的领域。但是，揭示他们的秘密不能只靠表面的分析。我们不能单纯地分析像管理技巧或个人品质这样的某个局部，而必须要以整体的方式来审视这些领导者-要把他们作为完整的人。关于领导力的至关重要的技巧、技能、态度和生活方式，不仅在领导者身上有鲜明的体现，在我们每个人身上也都有不同程度的体现。只不过我所访问的这些领导者们恰好致力于领导力和商业目标，而不是其他人擅长的另外一些领域。我的研究以一些英国薪资最高的商业领袖为主要对象，但我却发现，他们获得这样的优势，并不是因为他们有格外聪明的大脑或者十分特殊的遗传基因。我研究得出的领导力要素，大多是每个普通人都可以仿效和运用的。除了一个包含了很多简单因素的特殊优势之外，这些领导者在其他各个方面都很普通。而这个特殊优势虽然简单，却很容易被那些一心向着顶峰攀登的管理者们忽视。第3节：第1章领导者有何特殊之处(2)揭开领导力的神秘面纱领导者们真的有那么特殊吗？在谈到领导力与个人能力时，曾是撒切尔夫人精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料的内阁成员、现任有线与无线电信公司董事长的洛德·扬讲了一个生动的故事：刚刚进入中学时，他曾对五年级的学长们无比敬畏。学长们似乎掌握了更多的知识，拥有了更多的智慧，他们的水平似乎是低年级的同学无法企及的。但是随着学习生活一年年过去，随着年级的增高和影响力的提升，当他自己最终也成为了五年级的学生时，却吃惊地发现，那些学长们原来非常普通，有些甚至很平庸。他们已不再是他从前心目中的偶像。他很高兴自己能够坚持自我，没有成为他们中任何人的影子。随着在商业领域中拓展事业，洛德·扬一次又一次地发现，那些身居高位的人，只不过是远远看起来有些特殊罢了。他先是成了一个管理者，随后又升职为一个常务董事，在这期间，他一再地感受到那种平庸，正如五年级时发现学长们平庸一样，早年形成的对领导者的敬畏很快就烟消云散了。这个故事会让我们大多数人立刻就想到自己的经历。当已经年过八旬的洛德·扬进入撒切尔夫人的内阁后，这种体验就更强烈了：他原本处于相对默默无闻的商业领域中，如今却发现，原来政府内阁中那些看似十分神秘的政要们也都很普通。政治领袖们的高度已经不再像以前远观或仰视时那样令人目眩-这其实就像再次升入五年级一样！对领导力的新看法在20世纪下半叶，我们的社会发生了翻天覆地的巨大变化，这使得科学技术和社会巨变的所有细节-从无处不在的微芯片到意识形态的变迁，都成为了任何一项严肃的经济、政治或商业研究所必需的前提和背景。几乎没有哪个领域能避开这种巨变。对于今后的管理者来说，唯一可以确定的就是今后还会有更多的变化。不过，管理科学的发展似乎未能跟上其他科学和技术领域发展的脚步-作为一名管理者和培训师，至少我是这样认为的。这并不是说我们缺少纷繁的概念和万能的理论。只是在大多数情况下，这些所谓的时代新气象-管理学概念和理论-要么是重新包装起来的常识，要么就是似乎可以获得卓越能力的简洁公式。对于前者，那不过是每个中层管理者可能都提过的建议-他们还以为自己发明了新的行业术语；至于后者，一旦离开了产生它的工厂、企业或国家，那些公式就变得不再适用。所以说，有些所谓的新观念其实早就已经过时了。对于领导力而言，真正能影响到结果的重要差别似乎是一些难以捉摸的特征，而不是体系、结构、系统或策略这样的东西。如果你打算弄清楚领导力究竟是什么-或者更进一步说，你想成为领导者，就必须了解这些特征。第4节：第1章领导者有何特殊之处(3)充分利用大脑的两个半球在观察和研究管理者的实际作为时，管理大师亨利·明茨伯格认识到，那些极其复杂并且也是最关键的管理过程，大多是以右脑的活动为特征的。在《右脑管理者》一书中我已经说明，对于管理者的效力而言，富有创造性和直觉判断力的右脑，与富于逻辑和理性的左脑同样重要。在那本书里，我还说明了，如何有效地利用右脑促成管理者业绩上的突破和飞跃，而不仅仅是渐进的业绩提高。那么，接下来我的任务就是要更多地了解最优秀的管理者-最高层领导者的行为，以及他们是如何思考的-特别是他们怎样全面均衡地利用自己的左右脑。我想知道，究竟是什么让这些人展示出热情、勇气等与卓越领导力紧密相关的优秀品质。有关分析、正式计划以及系统方法等的作用，在其他的很多书里已有详尽的精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料阐述。而我想要做的是，最直接地了解直觉或所谓的本能感觉在这些顶级商业领袖的生活中扮演着怎样的角色。除了《右脑管理者》，我还写了一本以神经语言程式学（NLP）为主题的书，利用已知的大脑机理方面的知识，以及心理学和其他学科领域中取得的重大进展，再一次探讨了这些问题。比如，在体育教练工作中运用态度和心理方法，往往会超前于管理学，所以可以借鉴这些方法。曾任新能源和工业技术发展组织总干事的杰弗里·钱德勒爵士认为，在管理工作中，直觉与理性分析一样重要，尤其是在与人打交道时：因为同理性分析上的失误相比（这样的失误，你是可以在离开办公室之前纠正的），在人际关系上的失误或许更容易导致商业灾难，所以确保不让没有经过这种磨炼的管理者登上最高领导职位，这可能是很必要的。我为这项有关领导力的研究增添了一个重要的新特色。我跟这些商业领袖们交谈，是把他们看做完整的人-尽管人们苛求他们只扮演好商业角色，但在公司之外，他们都还有着别的生活。这种方法（最准确的定义就是整体分析）可以给我们一些有趣而深入的认识，让我们了解这些最高层的领导者是怎样领导他们的商业组织的。谁是领导者至于我所采访的这些领导者是否都是优秀的，或者是否都可作为有志高升者的最好榜样，我想一定会有人表示怀疑。此外，在这些领袖们的领导下，英国的企业与其他国家的竞争对手相比究竟是否表现出色，这也会让一些人置疑。在本书中，我有意避开了这样的争论，因为不管是好是坏，这些董事长和首席执行官们毕竟已经大权在握、身在其位了。他们就是我们的商业领袖，这是事实。我的研究就是要揭示，为什么是他们而非别人坐在这样的位子上。他们是领导者，这一事实不言而喻；他们各自领导着不同规模和复杂性的商业组织，其中有些人早已是资深的领导者，手下有着数万名的员工。我用一上午的时间采访了特斯科超市连锁公司的迈克尔·威姆斯。作为公司的零售经理（既不是董事长，也不是首席执行官），他领导着大约10万名员工。马克斯-斯宾塞有限公司的副董事长兼常务董事基思·奥茨所负责的商店数量，甚至要比大多数常务董事管理的员工还多。即使是那些经营着小公司的受访者（采访他们是为了让这次研究具有足够的代表性），也绝对有资格以领导者的身份进入本书。毫无疑问，他们当中有些人将来一定会成为大公司的领导人。第5节：第1章领导者有何特殊之处(4)管理者和领导者有些教科书以领导力为主题，长篇累牍地努力阐释管理者和领导者之间