公司专业化运营能力提升方案

1山东银座商城股份有限公司专业化运营能力提升方案百货专业化运营能力提升工作小组经过前期广泛调研，并对公司各项工作进行了认真梳理和分析基础上，特制定了本方案。一、业态拆分后，百货业态管控方面仍延用原有的体系，随着百货业态门店的不断扩张，以及拆分后的门店分布情况，省内以总部-中心店-门店为主体的管控体系已不适应目前的省内布局，而且现省内门店的运营能力相对成熟和独立，为适应百货业态的发展需要，对目前的管控体系进行重新规划。（一）省内打破以行政区域划分的管控体制，建立大区域。为打造精简高效的管控体制，打破原来省内比较庞大的管控网络，提升百货业态的运作效率，公司确立了“总部—区域总部—门店”三级连锁经营管理模式与架构。总部设立人力资源本部、财务信息本部、发展本部、营运本部、招商本部、物业本部等6个本部，总经理办公室、审计内控部等2个直属二级部门。区域总部设置综合部、营运部、物业部、财务信息部、招商部等5个部门。门店设置营运部、物业部以及少量的财务职能（财务已完成按中心店的集中）。公司现有组织架构更趋扁平化，强化了总部和区域总部的管控能力，门店的执行力更趋增强。区域总部接受总部各职能门店的领导，同时对门店进行直接管控。区域总部设置依托原有的中心店设置，即区域职能与中心店职能合并，减少机构的重复设置，提高了工作效率，对有效控制人工成本，建立运行规范的管理服务体系具有非常重要的意义。为提高百货零售业的区域运作能力，方便管理，合理配备各种资源，实现企业健康快速地发展，公司将选择两个相邻的成熟区域，进行合并为一个大区的试点，待取得经验后再行推广，实现管理资源整合和人员队伍优化和精简。2大区合并相关的组织机构设置、职能划分以零售管理本部及人力资源本部出台的相关政策为准。（二）定岗定编，合理优化门店基层管理体系打破一线商场主管和组长层级制，实行商场经理助理制。按照商场经营面积和展店情况，确定商场经理助理配置数量。商场岗位编制设置主要遵循以下原则：1、单层面积5000平方以下的，原则上配置1名商场经理，3名助理，助理岗位职级组长、主管、副科均可。2、单层面积5000平方以上的，可增加2人编制。3、有发展任务的区域，可增加2人编制。4、新开门店商场管理人员配置可适当增加，最高编制5人，待开业半年运转正常后，按照以上原则设置。5、开业后尚在培养期，且规模小于2万平方的门店，可跨楼层设置商场。二、提升业务管控及发展定位的专业化运作能力，围绕“品牌”管理和维护做文章。（一）明确店格，选择品牌定位方向目前，百货店同质化的倾向越来越突出。为解决“千店一面”的现象，在竞争中找到属于自己的市场，已经成为百货业态寻求突破的着力点。百货店要在区域市场竞争中求得生存并取得成功，关键在于做出自身的特色，差异化经营是银座百货店发展的必然趋势。要搞好差异化经营，系统性地具备差异化竞争的能力，通过明确定位，找到细分市场，选择品牌定位方向。从而加强品牌资源管理的系统性、品牌维护的规范化，来提升百货店细分市场差异化竞争的能力。百货业态在遵循目标性、盈利性、可行性、前瞻性、统一性、灵活性让原则下，对百货店的店格进行划分：1、高档百货店32、高档精品百货店3、中档时尚百货店4、大众百货店（二）针对店格合理确定品牌结构在划分好店格之后，确定百货店的品牌组合，合理准确的品牌结构是对店格最好的诠释与理解，品牌结构的细分化程度的高低，在一定程度上决定着百货店的销售业绩。1、品牌的定位分类（1）高端定位品牌。这类品牌的特点是知名度高、业绩好、经营者素质高、能够反映百货店经营特色的品牌。（2）战略品牌。这类品牌仅次于高端定位的品牌，与企业合作紧密，既有知名度，又有业绩。（3）跑量品牌。这类品牌是各品类中有发展潜力、创造业绩的重要品牌。（4）大众品牌。这些品牌是高端定位品牌和战略跑量品牌的补充，但是在业绩和品牌知名度上还有待提高。（5）特色品牌。这类品牌是当地市场知名度较高，有一定市场占有率，极具市场潜力的品牌。2、不同店格的品牌结构（1）中心店中心店作为区域内领先市场、引领消费、定位最高的百货店，其店格应当是以传统高档兼顾庄重、时尚为主的百货店。其品牌结构应当是：各品类中的高端定位品牌（10%）+战略合作的品牌（20%）+符合当地店格要求的跑量品牌（50%）+区域特色品牌（20%）。当然重点还要结合当地市场的竞争，结合自身门店的实际情况，客观、理智的确定不同品牌的组合比例。（2）同城分店4同城分店应当与中心店实行错位、差异化经营。其店格应当是大众生活、中档的百货店为主。可以确定为中档传统的、中档时尚的、运动休闲的等多种不同的风格类型。其品牌结构应当是：个别定位品牌(5%)+部分战略合作品牌(15%)+大众跑量品牌(60%)+区域特色品牌(20%)（3）县级门店县级门店的定位重点是符合和适应当地的消费，达到领先半步的水平即可，以中低定位为主。其店格应当是大众生活的，传统的百货店。其品牌结构应当是：个别战略品牌（10%）+大众跑量品牌（30%）+二、三线品牌（40%）+区域特色品牌(20%)（三）品牌资源建设，助力企业持续发展品牌资源库的建设作为连锁百货店发展的重要战略举措，是连锁百货店持续强有力的扩张和运营的关键。品牌资源如若比作百货店运营的血液的话，品牌资源库即可称得上是为血液流通提供动力的心脏。目前银座总部在品牌资源库的建设上具有资源优势，而且我们在省的门店布局具有规模上的优势，为品牌公司开拓山东市场提供了优质的平台。1、总部品牌资源库建设总部品牌资源库的建设必须有计划分步骤的去实施，针对目前的品牌储备及管理现状，应分以下三步去实施：（1）明确品牌分类，梳理现有资源。结合现有的业态模式及店格建立明确的品牌分类分档，并对现有的品牌资源进行按类按档进行梳理，建立明确的品牌目录。（2）丰富品牌资信，建立品牌索引。根据已有的品牌目录，针对具体品牌进行资信的丰富，如品牌文化，品牌风格，市场动态等。根据品牌的资信进一步建立品牌的索引功能和自动组合功能。（3）吐故纳新，兼收并蓄，增强品牌资源库的更新机制和反馈管5理功能。借助于立体化的采购机制，提高品牌资源库所含资源的领先性和丰富性。根据系统内品牌资源的运作和配置情况，与外部市场建立良好的联动机制。2、加强中心店资源库建设成功经营的中心店，是一个地区的母店。肩负着统帅各区域分店、下辖县级店的重大责任。因此，在今后经营品牌的选择、储备上，不仅要符合中心店店对品牌的需求，还需要考虑到下辖分店、县级店的需求。以保证本区域内品牌错位经营、强弱联合、优势互补、资源共享、共同发展为目标，建立品牌资源库。所以，中心店应当重点加强在品牌资源库的开发和建设工作。招商本部拟实施“总部—区域”双重品牌资源库建设方案；在总部品牌资源库的基础上，制定标准，指导各区域建立“区域品牌资源库”，模板已拟定初稿。三、细化门店装修改造流程，规范装修规格标准细化新店装修及老店改造装修工作流程，明确责任及牵头人，从图纸设计到选材选料都严格设定标准，同时对不同档次门店的装修标准也做了严格规定，以提升百货门店形象的统一性和标准化（具体内容，详见附件）。四、全面梳理营运管理工作，从制度修订、服务能力提升、加强会员管理及促销管理方面入手提升百货业态营运专业化运营能力（一）修订现有的营运管理制度及流程，打造百货专业化营运管理流程。完善的规章制度是精细化管理的必要保障，制度修订需做到与时俱进，根据企业发展的需要，使制度更加细致化、专业化、系统化，能适合门店快速发展的需要。在做好门店调研的基础上，营运本部将修订完善原有制度、制定编写尚缺制度，以更好的保证各项营运工作有明确的制度可依，以制度为保障，提升营运工作效率。6目前尚需修订的制度：《商品质量验收标准》、《百货流程补充版》、《晨会管理办法》、《迎送宾工作规范》、《工牌管理办法》、《顾客接待室工作规范》、《中心店客服中心工作规范》、《现场服务工作管理办法》、《营业员手册》、《银座百货店一线员工着装规范》、《专柜形象服管理办法》、《百货促销流程》、《百货商场经理工作手册》。需新制订的管理制度：《百货销售管理工作手册》、《VIP服务规范》、《灯箱及形象广告管理规范》、《VP点陈列管理规范》、《投诉处理工作标准》、《库存管理办法》、《百货商场副理工作手册》。（二）进一步完善会员管理体系，提升服务质量，打造具有银座特色的服务体系。在越来越激烈的市场竞争中，建立完善的服务体系将成为提升百货业态运营能力的一项重要工作。应从深化营运管理创新入手，以制度为保障，创新工作思路，进一步建立和完善会员管理体系及具有银座特色的服务体系。1、完善会员管理体系（1）不断提升会员服务增强会员忠诚度制定符合百货业态的会员服务管理规范，提升会员管理人员的业务水平。指导门店针对不同层次的会员，循序渐进的开展针对性的会员服务。VIP会员服务中心的推广，联合人力资源本部以区域中心店为单位，设立专门的VIP贵宾服务专区，并制定相应的客户经理以及服务专员的岗位职责：济南、青岛区域可在1-2家门店设立，外地区域仅中心店本店可设立1家。设立VIP会员服务中心的门店定位为高档百货店、高档时尚百货店，同时会员销售占整个门店百货销售的60%，符合上述条件7的门店，开设专门的VIP贵宾服务专区，使用面积100平方以上（含会员中心）。成立VIP会员服务中心的门店，会员管理科和VIP会员服务中心合并，并入营运部管理。VIP会员服务中心设科室负责人一名，全面负责部门日常管理；根据规模与业务需要设服务专员4-6名，负责贵宾中心、团购中心、会员中心的日常接待与业务办理工作。客户经理一专多能，定期轮岗。（2）打造具有银座百货特色的会员营销模式推出银座百货会员日营销，充分利用每个月的会员日活动，为会员提供更多的专享服务、专享商品等超值回馈。充分利用公司的品牌资源，先以济南区域为试点，开发《会员特惠购手册》，店庆期间定向会员群体发放，让会员感受更多的专属优惠。为回报答谢SVIP，店庆前举办高端会员答谢酒会，筛选消费前100名会员参加，为会员打造一场高品质、欢乐典雅的饕餮盛宴。加强异业联盟的合作，如联合银座旅游共同开展银座踏青摘草莓、高端会员境外游、会员专享旅游线路等特色活动。2、提升服务质量，打造具有银座特色的服务体系通过培训、评比、树立标杆等多种形式组织各区域、门店开展丰富多彩的服务提升活动，服务活动将贯穿全年。第一阶段：“微笑之星，我最靓”；营运本部将各店推荐的“微笑之星”编纂成册，设计制作《银VIP客户服务中心经理（一名）客户接待专员（1-2名）客户接待专员（1-2名）业务办理专员（1名）团购管理专员（1名）8座微笑之星》专刊，并由总部统一制作徽章颁发佩戴。以点带面，全面提升员工服务热情。第二阶段：“培训成长，我最棒”；为丰富培训形式，确保培训效果，营运本部拟采用讲师团巡讲、光盘培训等方式加强员工专业技能培训。发放《卖场360°服务》与《晨会管理技术》《教练技术》以及《投诉是金》光盘至门店，由各区域、门店自行组织观看，并建议门店通过组织辩论赛、征文等多种形式进行培训跟进。同时组织业务类“讲师团”赴部分区域门店进行业务类课程的巡回演讲及培训。第三阶段：“星光大道，我最闪”；营运本部将各区域、门店上报的服务技能明星统一编撰《星光大道，我最闪》一书。同时整合服务、业务技能资源，启动“技能明星光盘拍摄”工作，选取服务明星将业务技能拍摄成视频资料，以供各区域、门店学习参考。第四阶段：“品牌之星，我最强”；营运本部将激活商场品牌专柜这一最小的经营管理单元，充分发挥其自我管理的内生动力和自主能动性，达到以点带面的作用，将各区域门店推荐上报的品牌“特色服务”汇总整理编纂成专刊，并在系统内共享，同时将评选出“特色服务品牌”授予奖杯以资鼓励。并于第五阶段进行评比及奖励发放。建立分享机制提供交流平台，注重优秀的服务经验及亮点的推广宣传，如商城店的“贴心奉茶”服务，通过门店的试点运作、系统内推广，逐渐发展成具有银座特色的服务项目，全面提升企业服务水平。（三）省内零售业一直以来促销竞争不充分，但面对未来复杂的竞争环境，促销是提升百货业态竞