目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核2目标管理与绩效考核•绩效管理概述介绍•目标管理MBO•机关部门绩效考核管理研讨•建立岗位全面评价体系•ABC企业子分公司绩效考核案例目标管理与绩效考核3理解绩效概念的要点绩效分为组织的绩效和个体的绩效。组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业通过有组织努力可以控制的。个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。目标管理与绩效考核4绩效计划：活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间：绩效期间开始时绩效过程管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效考核：活动：评估部门/员工的工作绩效时间：绩效期间结束时绩效考核反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时公司绩效目标分解部门绩效目标绩效管理循环绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动完善的企业绩效管理体系目标管理与绩效考核5绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用保证企业战略目标的实现成为管理者的有效管理手段有效激励通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准企业绩效管理的意义目标管理与绩效考核6高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质信息平台不能有效率地提供考核数据绩效管理系统设计过程复杂员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系导致绩效管理系统满意度较低的常见问题目标管理与绩效考核7来自最高管理层的信心和支持；与企业发展战略和价值观密切联系；绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同；选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通；严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和“趋中”效应；与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。成功实施绩效管理体系的关键目标管理与绩效考核8强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升绩效管理体系设计原则目标管理与绩效考核9绩效管理执行原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。目标管理与绩效考核10主观考核方法客观考核方法排序法成对比较法硬性分配法行为对照法等级鉴定法关键事件法综合考核方法目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛绩效考核方法分类目标管理与绩效考核11目标管理与绩效考核•绩效管理概述介绍•目标管理MBO•机关部门绩效考核管理研讨•建立岗位全面评价体系•ABC企业子分公司绩效考核案例目标管理与绩效考核12战略战略目标关键成功因素核心关键绩效指标流程关键指标部门关键指标流程关键活动关键流程识别关键活动指标岗位关键活动岗位关键指标战略组织核心关键指标部门关键指标活动关键指标岗位关键指标结构化BSC结果性QQCTR过程性QQCTR关键成功因素：CriticalSuccessFactor(CSF)核心绩效指标：CorePerformanceIndicator(CPI)关键绩效指标：KeyPerformanceIndicator(KPI)基于战略BSC：平衡计分卡QQCTR：数量质量成本时效风险自上而下指标分解体系是建立目标管理绩效考核的总体思路目标管理与绩效考核13运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤建立每位评估者所应达到的目标制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的目标与预先设定的目标相比较制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的重新评估战略、资源分配情况提供相关运营改善建议，实现改进内容目标管理与绩效考核14没有制定好目标，一般有以下几个原因■目的和目标混淆■定量目标和定性目标的问题■多重目标的问题■目标的冲突问题■不了解好目标的特征目标管理与绩效考核15目的和目标的混淆•所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。•所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。目标管理与绩效考核16案例研讨（1）•对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门的本年工作目标是：2001年度行政费用比去年下降15%。•为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目标。•“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量……”，这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？•相反，我们用：在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的提高、支出的缩减。目标管理与绩效考核17定量目标和定性目标的问题•定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。•定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。定量目标◆销售额的增长％◆费用降低％◆市场份额的增长％◆人员增长％◆新增代理为家◆产品合格率达到％定性目标◆年内制定新的报销制度（财务）◆年内建立新的考核制度（人力资源）◆年内公司管理规范化（总经理办公室）◆年内改善文档管理的状况（行政部）目标管理与绩效考核18对于定性和定量目标存在两种错误观点•认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。•定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。目标管理与绩效考核19案例研讨（2）•人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？•之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！目标管理与绩效考核20案例（2）参考解决方式•在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：–分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。管理线、技术线、行政线…–目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。–考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。•通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。目标管理与绩效考核21案例研讨（3）•公司前台接待员的工作职责是：–第一，接转电话。–第二，来客接待。–第三，信件的收发。–第四，接收传真。–第五，复印。•如何界定工作范围？目标管理与绩效考核22案例（3）参考解决方式•这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：–第一，迅速（电话振铃不超过三次）。–第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是ＸＸ公司”）。–第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。目标管理与绩效考核23多重目标的问题•在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。•解决多重目标的原则是：1.分清主目标和次目标。方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。2.目标不要过多。一般一到三个主目标即可。目标管理与绩效考核24目标间的冲突•不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。那么，中层经理应如何对之进行协调呢？1.一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。–对于问题一，我们可以认为加强对销售代表的培训是最为重要的，虽然这样会减少他们进行推广的时间，但是，相信培训之后，他们生产力的提高会弥补短期内销售业绩减少带来的损失。2.有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。–对于问题二，我们可以分析现有以及新产品预计的销售情况，重新划分销售区域，让业绩较好的销售代表推广新产品，而让其他的销售代表