第四步 企业的人员组织

第四步企业的人员组织曹虹企业的人员组织•教学目的：在本次课结束时，大家将：1、知道仔细地选择员工的重要性及如何选择人才。2、掌握建立岗位责任制及做好员工管理的方法。•一个有效的企业，必须有一支具备一定知识和技能的员工团队。一、企业人员组成小企业的人员组成企业主合伙人员工顾问若非必要，企业还是依靠自己从小做起。若有必要与人合作，最好是优势互补，而且必须签订合伙协议。有必要时才聘用顾问企业主---负责人业主是企业的灵魂与核心。企业家是社会最宝贵的人才。结合实际思考在你的企业中你花时间最多的工作是什么?你认为业主最重要的工作是什么?业主的职责开发创意，制定目标和行动计划确保计划的执行，达到预期目标组织和调动员工实施行动计划聘用经理吗？耐心地发现、指导、授权他人来完成更多的工作，用他人的时间来倍增你的时间，这才是老板最应该做的事情，而不是你亲自去干具体工作。顾客家庭员工自己强化经营理念制定企业计划时业主要考虑：自己的经营能力明确自己要做的工作哪些工作自己既无时间又无能力去做是否要聘任一个经理，要求是什么？老板类型工匠型：把大量时间花在制造产品〔服务〕上，在管理上花的时间少。英雄型：由于雇员管理水平低，业主担当着全能冠军的角色。干预型：招聘来人才但又不能放手让下属进行日常管理，充当指导管理的角色。策略家：把约1／3的时间用于日常管理，其余时间用来激励、发展队伍及考虑企业的发展战略。企业合伙人找合伙人共同经营企业，一般从以下几个需求考虑：缺少资金缺少技术或技能没有销售能力或渠道缺乏管理能力等合伙有什么好处和坏处？课堂研讨合伙“三大优势”一资金增大二分工合作技能互补;三增强信心并分担责任.合伙“三大劣势”一利益分割;二意见不统一延误决策时机;三合伙人破产,债主有权取得合伙企业中的份额.合伙必须注意：A、若非必要企业还是依靠自己从小做起，若确有必要才考虑与人合伙。B、必须优势互补。C、必须签定合伙协议。原则：——同心协力共享收益共担风险1、了解人品，不是一路人，不进一家门。2、他和你在一起工作过至少一年。不了解人品和个性，经营出现亏损，相互埋怨，引起纠纷。3、他必须是个实在而且能踏实干事、有责任心的人，(把优秀的员工变成合伙人)4、他考虑得更多的是大局和共同的利益，而决非他个人利益；没有能损害企业利益的劣根性。5、要性格互补、能力互补、财力互补、相同价值观、相同金钱观。平等的身份合伙人如何相处？慎重选择合作伙伴企业合伙人如何相处？1、设置合理的股权结构2、相互之间一定要透明、诚恳，己所不欲勿施于人；3、先小人，后君子。亲兄弟，明算帐，凡事勤立规矩。按照商业法则处事.4、签订书面协议，分工明确。5、合作犹如谈恋爱，容其短欣赏其长。合伙人之间合不来怎么办？合伙总体要求（1）合伙人——技术、资金、设备合伙。（2）合伙协议——责、权、利必须明确。（3）都是老板——分工合作、利益共享，风险共担。（4）合作管理——会议、沟通、求同存异。（5）企业存亡——同甘苦、共命运、同舟共济企业的员工雇工应考虑的问题：•A、是否有必要雇（有自己完成不了的工作？）•B、雇多少（每项工作需要多少人？）•C、雇什么样的人（能力、素质等方面符合工作岗位要求？）细化：•由企业构思列出所有工作内容•明确哪些工作自己做不了的（以岗定人）•做出用人计划，考虑用人成本（决定完成每项工作所需的人数。以量定人）•确定岗位职责，技能要求•选择招聘途径•解决人员来源•员工适当培训•制定工资报酬，定岗定薪企业顾问顾问的作用：当你的企业发生了新问题而困扰你时，你可以向顾问请教、帮助你摆脱困境；或者是抓住和利用机遇。顾问的聘请：可以是你常年聘请的或临时雇佣的乃至无须付费的。顾问的人选：业内专家、会计师、银行信贷员、律师、政府官员乃至咨询机构、贸易和教育机构的有关人员。企业组织结构图业主：黄亮、李燕生产管理产品开发生产工人经理：黄亮李燕企业财务产品销售★大多数微小企业雇员不算多，组织结构很简单；★大一些或复杂一些的企业也许要建立若干部门，但仍要坚持精简高效的原则。画出黄亮和李燕的企业组织机构图P17拓展•思考，你从下面图片中获得什么启示？团队：一群人，有共同的目标，高效的组织。游戏：三只小猪1、学员们分成3组，大约保证每组的人为9人左右。2、发给第1小组一条20米的绳子，第2小组一条18米的绳子，第3小组一条12米的绳子。3、规则：任务一：请所有人的眼睛闭上，然后规定第一组圈出一个正方形，第二组围成一个三角形，第三组圈成一个圆形。任务二：然后让大家联合起来用绳子建立一个绳房子，房子的形状要有上述三个图形组成，并且一定要看上去比较漂亮。相关讨论1.对第一个任务和第二个任务分别进行比较，哪一个任务较易完成，为什么？2.在完成第二个阶段的任务的时候，大家会遇到什么困难？你们是如何解决的？•这个游戏：（1）帮助学员体会在团队工作中沟通的重要性（2）加强学员对于团队合作精神的理解（3）训练学员对于结构变动的适应能力二、员工的聘用1、当你的企业需要用人时，你能雇到有适当技能和工作积极性的员工，对你来说是很重要的；2、你要根据岗位职责来聘用员工；3、录用前你要对所有的应聘人员进行面试；4、掌握面试提问技巧，了解更多情况，有利于优选员工。5、最后向所有参加应聘的人员发通知书，不管他是否被录用。小组讨论录用员工的标准要有健康的身体要有良好的职业道德素质忠诚心、责任心、同情心、宽容心要有较强的专业技能（一专多能）要有良好的沟通、协调能力要有团队合作意识和适应环境能力君子和而不同，小人同而不和-----孔子哪个条件更重要？人品、能力、长相、年龄、口才、学历、身高、工作经验、社会背景、工作态度……各组进行角色扮演角色扮演：想来你的企业工作的亲戚背景状况：你的家俱企业办的不错，你想雇用一名销售经理，以便你自己脱身出来谋划企业的发展战略，你的一个曾在当地政府部门做过领导的堂兄知道了你的打算，向你提出要求，要你把这份工作给他。角色规定：业主—知道你的这位亲戚因为在工作中违犯纪律被免职了一段时间，你确实不想用他，再说，你心中已经有了人选，你该怎样拒绝他的要求？同时还要考虑不雇用他的后果亲戚—手头非常拮据，需要钱送孩子上重点学校，又非常需要一份工作；但也知道他的堂兄是个不好打交道的人，自己也知道必须努力工作，而且已经准备了向他表明愿意努力工作的态度，若堂兄不答应，他决心缠着不放。•具体要求：1、选派出角色扮演者，一人当经理负责招聘，一人当亲戚来应聘；2、表演后大家点评；3、各组表演要在五分钟内完成。点评：雇工原则•招聘雇员一定要根据企业的需要。•必须选用最能满足岗位需要的人员。•用人唯贤、用人唯能而决不“唯亲”。•要学会婉转地拒绝，但拒绝却是坚决的。如何招聘新员工•一、空岗定位（定人定事）二、招聘程序（一）发布招聘信息（招聘启示、就业中介、媒体广告、自荐与他人推荐）（二）信息反馈并初步了解应聘者（看简历材料或听推荐等）（三）面试和技能测试（备注：后可有等待期）（四）尽可能多的了解和核实应聘者的信息（五）岗前培训和上岗•面试时一般应提出下列问题：①你原来在哪儿工作？具体做什么工作？②你为什么来本企业工作？③你希望得到什么职位？④你认为你有哪些优点和弱点？⑤你怎么支配业余时间？有什么兴趣爱好？⑥你喜欢和别人一起工作吗？如果有人对你的态度不友好，你会做出怎样的反应？员工招聘的形式和技巧•（一）常见招聘形式1.程序：发布招聘信息初审面试复试等2.特点：简单易操作，但对素质的全面性考察较弱。（二）巧设情境暗中观察•1.模拟面试小品（考察主动性与灵活性）•2.程序：设置情境应试人员入场观察分析结合其他信息决定人选•3.特点：面试过程出其不意，但情境设置难度高•（三）绝对挑战压力招聘形式•1.程序：设置项目宣布规则真实环境有条件操作按照实际效果决定人选。•2.特点：真枪实弹，能力展示全面，但时间有限、地点选择等问题要考虑。•3.压力面试游戏（考察实际能力）员工招聘的形式和技巧有德有才优先使用有德无才培养使用无德有才限制使用无德无才坚决不用蒙牛的用人原则人品+素质+技能三、员工的管理确定员工的岗位与职责要建立员工管理制度——岗位责任制。企业一定要在岗位分工明确的基础上确定岗位职责，建立管理制度。制度比你会说话，用制度管人是管理的精髓。这样做的好处是：●能够明确员工的岗位及责任、权力与利益●提供绩效考评的依据，调动员工的积极性建立工作制度•明确员工工作职责与目标考核•考勤、请假、休假、辞职管理制度•员工行为准则、奖惩制度•薪酬福利制度练习11：P75通过做该练习，根据岗位职责聘用员工，通过面试提问掌握应聘者情况，优选技能适应、工作积极的员工。练习12：P76请画出你的企业的组织结构图业主（经理、厂长）人、财主管营销经理生产组长工人工人工人销售员销售员销售员参例：经理销售门市部生产部营销部员工9人生产工人20人营销员8人财务部会计出纳讨论：制度化管理与人性化管理的关系？公司管理案例公司管理案例2005年8月，中国一批国企高层主管到美国接受培训。上《管理与企业未来》这门课时，拿到的是一份具有测试性质的案例：请根据下面三家公司的管理现状，判断它们的前途。请根据各自的管理经验作出判断，哪一家公司的前景会更加乐观？公司A：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提五项合理化建议。公司B：九点钟上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以根据个人的爱好进行布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。请根据各自的管理经验作出判断，哪一家公司的前景会更加乐观？三家公司的真实身份———公司A:广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家集科研制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月因管理不善申请破产，生存期9年。公司B:微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。公司C:Google公司。1998年由斯坦福大学的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。启示各国情况不一样，人员素质也不同，管理方式更是不能简单模仿，但这个案例给人的启示是：管理形式并不是最重要的，管理不是约束人，而是调动人的聪明才智为企业发展作贡献。员工的管理•对于老板：•决策者督导者执行者沟通者培训者老板很辛苦——统计显示48%的老板每天都处在紧张状态中80%的老板每周工作45小时以上83%的老板每一周中至少有一天午饭的时间在加班65%的老板一个月至少一个周末在上班案例：1、这只鹦鹉会说几门外语？2、哈佛的代价（以貌取人—斯坦福大学）3、学历只是一件外衣（庄子与鲁哀公的对话）对于员工:1、造人2、育人3、用人4、留人造人——员工的培训•培训的分类※技能培训※思想培训•培训的作用※增加员工福利※增加生产力※减少缺勤※减少跳槽※准备晋升※提高个人的自尊心※增加独立能力※增强团队协作力※提高员工技能和素质※激发员工工作积极性送给学员话：•什么是培导？在充满温情、相互尊重、信任的氛围中，以一对一的方式，帮助员工找出问题及解决办法。•何时需要员工培导?育人——问题员工的培导（1）*绩效变坏*不肯对自己行为负责*形成小团体，不愿分担工作*对别人恶意批评或消极抵抗*违反公司制度或政策*对团队活动缺乏兴趣*工作怠慢分组讨论(8分钟)分组讨论(8分钟)育人——问题员工的培导（2）•员工出现问题的原因*私人问题或疾病*对新的组织机构或技术缺乏信心*因没有获得期望的报酬或鼓励而感到失望*对同事或上司有歧见*对工作倦怠*因某事感觉丧失面子育人——问题员工的培导（3）•培导前应准备些什么?积极的心态对待员工收集全部事实清楚地确定问题并举出事例想出你将描述