自我提升发展模式打造优秀的管理者自我超越的职业

1如何成为优秀的管理者管理团队培训课题管理技能部分大中华管理培训研究网课题组2管理变革实质上包含者一场心理革命科学管理在实质上包涵着要求任何一个具体机构工业中的工人进行进行着一场全面的心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。——泰勒3培训主要内容大趋势与对策自我超越的职业修炼经理人角色认知时间管理组织部属目标管理计划管理绩效管理辅导部下学会授权问题处理激励策略沟通艺术建设团队4大环境发展趋势与企业对策第一讲5转型期，中国企业家的热点问题不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战您的战略方向在调整吗？您的公司“组织结构还合理吗”？您的公司在调整“核心竞争力”吗？您是“以速度为基础”的竞争者吗？您是否在重建业务流程？你的企业是否是一个“学习型组织”？6竞争正在改变着传统思维知识主导：资源导向升级----以知识、信息为主导地位企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然顾客驱动：由利润目标为中心转化为以顾客价值为中心研究开发：成为经济前进的动力（专门机构化）知识主管：职位轮换正在进行中……7趋势之外的阵痛我们既不做预测，也不单看趋势。实质上是中国人正迎接着一场前所未有的冲击。趋势之外，大家将经历生活方式、观念、知识、及其组织结构全面更新的阵痛。8企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速的和富有挑战性的观念不变，就是自我抛弃；不变一定死，变并非能活；企业入世的第一步，就是学会变革。经理人在必须变革之前作出变革经理人应制造变革而领导团队发展变，任何人都要面对9变革的过程就是对人再分化的过程先知先觉的人_他推动变革，他领导未来！后知后觉的人_仅适应变革，需要别人领导不知不觉的人_无发展资格，竞争的弱势群体10彼德.圣吉的一句话未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习的更快。11中层管理人员能力提升培训承诺书学员承诺：1，我想提高自身的管理水平2，欢迎大家指出我管理中存在的缺点，我会虚心接受，从善良的一面理解你们的建议3，我坚信，批评、委屈、误解承受不了的人，无法担任管理职务4，我以后在工作中会不断对照公司对管理人员的要求及时改进自己的工作方法和绩效，我愿意接受大家的监督.签名：12人的价值人的价值，并不是用时间而是用深度去衡量。——列夫·托尔斯泰13当代经理人正在进行自我超越的修炼14人的需要与其相应的个人人格塑造一般激励因素需求层次组织措施1成长2成就3升迁《一》自我实现1.挑战性的工作任务2.创造性3.在组织中的提升和发展4.工作中的成就1承认2地位3胜任4自重《二》自我地位尊重1.工作之称的荣誉感2.奖励的增加3.团队的承认4.工作本身的责任1志同道合2爱3友谊《三》归属友爱1.团队建设质量2.和谐的工作小组3.同事的友谊和关系1安全2保障3胜任4稳定《四》安全保障1.安全的工作条件2.各类社会福利保险与福利3.职业安全4.普遍增加的薪金1空气2食物3住所4性生活《五》生理需求1.环境的优越2.基本工资3.基本工作条件上升顺序复杂需求基本需求15个人需求选择，决定你的发展物质需求是基础价值实现是根本精神需求求人品升迁需求求发展知识需求求价值经人为什么要进行自我超越的修炼呢？16高度自我超越的人的特征？自我超越是一种追求卓越的精神品格高度自我超越的人，会敏锐的觉察到自己短处、能力不足和成长上限，但这却不动摇他十足的自信。他会学会如何在生命中产生和延续创造张力。工作主动、且绩效高学习更快，且能影响他人，能成为有影响力的人责任心强、不推脱责任，且能胜任更高一级的工作不在乎短期收益，而专注长远目标任何组织都需要的可以鼓舞团队士气的人17如何自我超越？改善心智模式与团队建立共同愿景与组织共同学习18经理人的十大能力素质能力素质概念解释合作精神能赢得他人的合作，对下属不是压服，而是以个人影响力实现决策才能能够客观的依据事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力组织能力能够充分发挥部署的才能，善于组织人力、财力、物力精于授权能够大权独揽，小权分散；能够抓住大事，而把小事分配得当勇于负责对上级、下级、产品、用户及整个社会保有高度的责任心善于应变权益通达，机动灵活，不抱残守缺、不墨守成规锐意创新对新环境、新事物、新观念、新技术有敏锐的感受能力敢担风险有开创新局面的雄心和信心，在机会与风险面前勇于行动尊重他人充满爱心、心能容纳百川；善于采纳别人的意见，不狂妄品德超人为人所敬仰的职业精神——德之才之帅，才之德之治本。19第二讲角色认知与角色转换20如何成为一人优秀的管理者组织好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权激励沟通建立有效的工作网络绩效评估员工职业生涯规划十大素质五项修炼角色转换21管理者需解决好四个现实问题1.管理者的时间一般属于别人，而非自己；2.管理者必须积极的改变周边的环境，否则，他只能象从前一样的工作。3.管理者只有当他人使用他自己贡献出来的东西时，他的工作才有意义。4.管理者身处组织内部，很难组织外部情况的原始资料，但是，如果他要有效工作，就必须努力认真组织以外的情况。22管理者要实现对组织的三种贡献1.直接成果（把资源转换成成果）2.树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。3.培养与发掘组织未来所需的人才23经理人扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指令变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。24经理人扮演的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。25经理人扮演的三大角色(三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。26经理人的三大能力1.专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2.管理能力：企业运作、发展的保障3.沟通能力：创造绩效价值的保障27绩效管理流程图公司文化战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标•工作目标•个人发展目标激励系统•目标：什么何时何地•计划：如何•何人政策程序规章计划教练•输出(职责)•输入•转换•关联职务分析说明书绩效评估绩效反馈职务评估薪酬(一)阶段目标(二)目标目标教练发展调整计划28法约尔：管理的5项基本职能1.计划---确立目标制定计划和程序2.组织---建立一个有效的组织去完成企业目标3.指导---通过对部属的激励在职辅导去达标4.协调---加强团队内和团队间的协作去达标5.控制---通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。29经理人工作现状调整1.喜欢抓业务工作2.责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务3.事无巨结，不善于授权4.虽有工作目标，但缺乏目标控制5.不善于、不习惯做计划6.救火现象普遍7.未经过系统的管理技能培训8.不善于建立有效的工作网络、工作团队9.认为对人的管理是人事部门的事10.不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作30管理者的角色转换1.专才通才2.依靠自己努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业对管理职业有认同感。31经理人的工作风格工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f(PE)P---个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E---环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。32经理人的四种工作风格工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的、有创造性的，善于探索、规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动33工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、经理人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务同质结构上层管理异质结构34第三讲：时间管理一个情景案例35第三讲：时间管理第一代时间管理----备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理----事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理---规划、制定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。36第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间和效率(一二象限)超越时空(今天要管理明天的时间，第二象限)以人为本的时间观(人的价值观统一)系统的而非个人的时间管理37案例分析第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要，紧急重要，不急不重要，不急不重要，急38四象限工作性质分析急迫不急迫重要紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力不重要造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动39案例分析第三步对王的工作定位，并分析其工作现状重要•与华金公司讨论定价3H•中实公司的合作意向书2H•天际公司的货未到问题？•上级要求上报三个月的业绩报表2H•周五业务会提前1H•共进午餐，讨论促销会策略1.5H•商讨索赔案处理1H•阅读内容刊物1H•打电话给12客户30分钟•聆听电话留言10分钟•完成文件归档1H•人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告不急急40案例分析第四步问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。4115项浪费时间的主要因素控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力042怎样处理并减少工作中的“救火”现象(一)方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。43怎样处理并减少工作中的“救火”现象(二)方法三对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将例外问题转