车间工作目标管理方案(含绩效管理)

1《工作管理目标方案》一.货架管理目标：1.1.货架必须有对应标记牌指示，确保人人都知道货架对应号码。1.2.货架的层数和每层格数，必须与看板对应。1.3.货架每层格数，必须避免每个品名规格混放在一起；特殊情况存在格数（架位）有几种囤积不常用规格材料尾数，应有明显的标记批注，但此情况应控制到最低出现（车间管理领导仓管合理规划货架位零散材料聚集一起，做到集中管理）。1.4.货架上存放材料品名和规格，必须与看板对应。1.5.货架上存放材料数量，必须与台帐和电脑帐对应。1.6.货架必须进行专人仓管负责管理，并对负责人进行职责定位。（详见如下）1.7.货架上存放的材料，必须摆放整齐，避免乱七八糟，目视效果差—布局在货架上的材料伸缩长短不一。1.8.货架上存放的材料，必须确保同品名规格在同货架和同责任仓管负责；特殊情况当出现材料过剩存放不下时，可存在暂放区，并要有标记指向区域和存放品名规格和数量，出货时优先出完才能拿取货架上同规格的材料。1.9.货架责任仓管要做到及时刷新数据，确保货架材料品名规格和架位及数量，必须与看板一一对应，车间主管/副主管/领班必须每日督促和检查；同时总经理助理可随时不定期监督抽查。1.10.货架材料盘点，货架责任仓管要每日控制到收发数量准确，并2对货架上结存材料数量进行有计划的逐日盘存，发现差异及时查清，否则出现少数，将承担75%责任赔偿，车间主管/副主管/领班负连带责任，以监管和检查及管理不力承担25%（主管10%；副主管8%；领班7%；如果只有两个管理岗位按15%和10%分担）的赔偿责任。（赔偿金按公司销售价为标准）1.11.货架材料盘点差异管控，由总经理助理制定方案成立《每日货架材料数据稽查小组》，成员由各车间管理和办公人员组成；分配5人一小组，共九个小组，委任小组长，由小组长领导小组成员每日自觉花费半小时内时间稽查货架材料数据3款（第2日稽查不能重复），并与货架责任仓管的台帐进行核对；把稽查核对正确或差异详细记录，最后把稽查结果提交给总经理助理作为考核依据凭证。1.12.材料台帐由专门管理货架责任仓管负责，前期样板台帐由总经理助理设计完成，并指导培训操作细则；货架材料电脑系统帐由专人录入输出更新完成，依据公司现有电脑系统资源，由总经理助理结合系统的合理性，指导专职人员按货架材料布局，增设仓点更新完善。（具体细则由总经理助理培训）1.13.货架材料台帐和电脑系统帐都有专人分工，职责定位。每月对帐二者不一致，将对失误方进行严肃处罚（减少数赔偿，同时按业绩考核规定指标项扣分），以此推进两个负责人的责任感（必须做到每日互对的作业模式才能节制失误率降低和发生）。3二.收货管理目标：2.1.每日车间管理（主管/副主管/领班），收集负责货架仓管需调货申请，依据掌握的销售流动量信息和业务要量信息，协调沟通，进行审核，确定合理的调货数量，提交调货申请给专门负责调货人员进行作业。（车间主管/副主管/领班依据掌握的调货信息：如所需调货材料品名/规格/数量/时间，合理安排和组织各负责对应货架责任仓管为收货小组，安排货架责任仓管准备架位或规划临时暂放点—当时如果出现客户取货时间和收货时间相冲突时，优先满足客户。）2.2.当公司需要外购材料时，车间主管/副主管/领班，首先要把外购材料品名/规格/预计回公司数量/预计回公司日期和时间，合理安排和组织各负责对应货架责任仓管，准备架位或临时暂放点—当时如果出现客户取货时间和收货时间相冲突时，优先满足客户；如果收货需要手工搬运作业，必须提前准备协调联系好搬运。）2.3.收货时，直接负责货架的责任仓管，必须准确清点数量，其他非相关货架仓管只从旁协助吊机上架或下车，协助的人员必须听从和全力配合直接管理货架的仓管，由车间主管/副主管/领班负责任意调度，闲置工作状态的其他货架负责仓管；直接管理货架的仓管，如果没清点好数量就叫协助人员上架，出现盘存数据误差缺少时，将按直接责任赔偿75%，主管/副主管/领班安排或监督检查不力，合计承担25%赔偿。2.4.直接管理货架的仓管，因有事或其他原因请假，而获得车间主管/副主管/领班准假，收货作业由车间管理安排人员替管。如果没有替4管人员直接由车间管理替管；待请假仓管回公司上班，替管人员必须与其进行数据互对移交。（在移交数据不清时，直接仓管有权不接收，同时反馈给总经理助理调查并解决。）2.5.直接管理货架的仓管，非自身原因发现送货少数，要及时反馈给车间管理确认是否属实；确认存在误差要及时反馈给调货或购买材料负责人协调解决，确保调货单或购货单数据与实收一致。需要更改单据时，必须有双方签名印证（确保单据的有效性）。2.6.直接收货的仓管，必须确保收货单据凭证完好清晰准确，破损数据模糊不清，要及时反馈给车间管理协调关联岗位解决；禁止盲目签字确认产生不必要的责任纠纷。2.7.做电脑帐的专人，待仓管收货完成提交单据后，在满足单据的有效性情况下，要及时录入帐更新电脑，保证日常工作效率，方便销售人员查阅。（单据或数据不清要追溯提交车间管理解决，否则造成一切后果将个人承担）2.8.直接仓管在收货上架前，要规范书写材料标签，品名规格严格按内部编码书写，同时标明进货日期（目的针对呆滞囤货情况产生时，或者客户对品质质量投诉时，有时间追溯及时查核关联因素，以此有效控制类似事件发生）。2.9.收货仓管，在清点数量的同时，要目视留意查看材料的品名规格是否与单据实际相符；发现异常要及时反馈信息给车间管理，协调涉及关联岗位解决（确认改单或退货事宜）。2.10.车间管理依据过往客户交易经验，要督促收货仓管注意材料品5质质量，针对严重压变形或其他原因经常导致客户不要的材料，要记录在案，同时协调关联岗位解决此问题（如外购的材料可联系供方下次购买提货时换货或扣款等等解决方式）。2.11.收货时，车间管理要督促责任仓管在对应材料贴上标签，其具体内容包含：材料品名/规格/数量/收货日期/收货人签名，此举便于材料因各种原因异常追溯查核。三.发货管理目标：3.1.直接管理货架的仓管直接管控发出品名规格数量的正确性,并确保工作效率最大化（严格避免客户取货时，爱动不动/慢腾腾影响进度的现象，一旦导致客户抱怨和投诉，车间管理必须依据情节轻微，开据处罚单提交给总经理助理调查审核，确认生效）。3.2.在发货前，第一工序审核单据时（客户在最初车间开始取货为第一工序），如果此张销售单关联有几个车间的材料，第一工序的车间管理必须及时通知下工序车间管理安排人提前准备。3.3.当销售单开出下发到车间，工作程序必须要审核单据，审核单据的内容包含：材料品名规格数量→有或无（车间管理召集货架仓管审核，如果货架没有，应及时反馈给销售开单员，确认调货或者改单细则；如果有，应及时让货架仓管标记对应架号架位，以便作业时迅速快捷取货数量控制）→价格确认（车间管理及对应货架仓管审核，确保不能卖亏，如出现此情形，必须及时反馈关联岗位更正。发现卖亏现象有奖-即卖亏销售员处罚金是发现者所得，同时开单员的情形也如此，责任方处罚，发现更正者奖励；销售卖亏每月第一次罚款306元，第二次罚款60元，第三次120元，第四次240元……以次类推）→审核工作快捷做好进行发货作业。（审核价格必须是车间管理及对应货架仓管工作之一，公司培训项目应包含在内，同时每个车间应有一份公司有效（包含变动更新后）对应价格体系表，即便零散客户现场咨询价格时，能及时给予参考；当客户犹豫时，车间管理必须及时联络销售人员跟进。）3.4.为了确保品名/规格/数据不错发多发和不少发，直接货架仓管的工作方式应该采用：“固守区域管控工作模式”（即在搬运员取货时，驻货架周边-视线范围内确认三者的正确性；针对多个货架发货管控，仓管要站立在多区可控制“目视点数”的地方作业，也可以要求搬运员一次固定拿多少条来管控。）；杜绝在“车前点数工作作业模式”，这个模式如果搬运员拿错品名规格，仓管无法判断实际规格品名材料情形，只有数量正确，品名规格容易导致错误，只有在货架周边，才能有效控制错误率降低；也可以锻炼指挥搬运员同时装运多个客户的车能力（锻炼此种能力车间管理要监督好，避免操作不好造成错误）。3.5.直接货架仓管，每次发货时，要用草稿记录所发材料的单号，随后准确记录在台帐上，以便当出现电脑系统对帐出入误差时，追溯原因确保及时查找到问题所在。3.6.直接货架仓管，发货时要及时更新所管货架台帐数据，为了确保忘记扣帐减数现象发生，在操作发货作业时，应采用“先扣帐减数作业方式”，或“拿台帐跟进作业模式”（发货随手减数）。（这样的好处能及时发现库存问题。73.7.直接货架仓管，发完货和做完帐可以掌控在同一时间；当对应的看板架位出现结存为“0”时，要及时更新看板，确保看板和货架位及实物三者一致。如果车间管理发现台帐/看板/货架位实物三者不一致，可开据罚款单（10元/次，重复出现加倍处罚。如第二次20元….以次类推。）3.8.货架仓管，发货完毕做好台帐（台帐格式详见模板）；需要把另一份提交给车间管理，收集一起转交给专人做电脑帐的人员核对数据（这样的操作模式便于及时发现问题及时纠正解决），提交时间限制是前日台帐在次日早会后一小时内（否则，电脑做帐员直接反馈给总经理助理，处罚未交台帐给车间管理的仓管10元/次，车间管理连带处罚责任5元/次-未交给电脑做帐员，耽误系统帐刷新进度，影响销售人员查库作业。）。3.9.货架仓管严格按照有效销售单发货扣帐，因自身原因导致错发，所产生的客户物流费和搬运装卸费，由直接仓管承担；车间管理因督促监督不力处罚20元/次。开单员开单错误，发生以上类似全部费用，由开单员承担；审核此单据的销售员没发现问题，应有对客户工作马虎之嫌责任，处罚50元/次。车间管理或仓管对开单员失误事件不检举，一旦查实，将各罚30元包庇责任。3.10.发货仓管值班管理，依据销售人员和车间管理的信息沟通，初步评估值班人员配置，对于量多的车间，至少保留一名管理和两名仓管；量少的车间允许一名管理或仓管；发货直接控制自管车间的数量，强调车间管理值班领导责任的重要性。值班所发货时加强监察力度，8确保值班仓管发货时材料品名/规格/数量的正确性，并对其台帐结存进行核查，对其没值班货架仓管管控结存负责，如果值班时发现货架差异，就能分清失误人员责任的归属，才能公平公正对失误人员进行处罚。如发现在操作时是值班仓管的责任，处罚值班仓管，如发现本身直接货架仓管结存存在差异，惩罚直接管理货架仓管。（作为车间管理必须具备事实为依据的公平公正的惩罚处理能力和权利）。如果货架材料没有异常问题，次日早晨，值班人员提交所发货品名/规格/数量给直接货架仓管进行交接，直接货架仓管也必须确认结存数量，便于放心持续管理货架作业。（针对休假的仓管，车间管理也按以上作业方式进行）3.11.发货忙时，同时出现几辆车客户取货，各车间管理要相互协调，确认哪些先发，通常优先把较的客户装完，保持车间道路畅通，同时要耐心给较多货客户安慰；当出现多个车间客户都有货时，主管们要相互配合，协调沟通达成发货先后，避免客户因等待抱怨和发唠搔。3.12.发货仓管发完一种货要及时在单上打“√”表示已发，需要避免不能出错的是：“发此种品名规格的材料，打勾到另一种品名规格材料”。3.13.发货时，当拿到销售单没有销售员签字和盖有公司的印章，通常是拒绝发货的，特殊情况时，车间主管可以联络销售员或开单员，确认此单的有效性，确认属实才能安排仓管发货，发完货带客户到办公室签字和盖章，保证销售单据的有效性。3.14.发货时，当出现这样的情节的处理方式：如果要货没有或者数9量不够，或者客户在车间要改换品名规格材料，为了避免电脑帐错误，车间管理要带客户到办公室改单；特殊情况，如客户紧急可以通知开单员或销售员，待把客户需要的货发完带到办公室改单，确保单据的有效性。3.15.发货时，当出现此种情形的处理方式：如销售员给客户保价材料厚度B，而实际需要车间发同材料厚度A，并且销售单也开的是材料B；为了避免台帐和电脑帐的准确，待给客户发完货时，公司内部销售单材料栏上，要标记“实际发货厚度A”的字样，以便追溯和做帐