战略管理过程与实施

第三讲战略管理过程与实施上讲主要内容一、战略管理学说的演化过程二、早期的有关战略管理理论三、产业组织为基础的战略学说四、以资源论为基础的战略学说五、动态竞争与动态能力的理论本讲主要内容一、战略作为思考的工具二、战略管理的过程模型三、战略管理的主要任务四、战略管理主要参与者五、平衡记分卡及其要点一、战略作为思考未来的工具•世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择：要么重思未来，要么被迫重思未来。•重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。——罗文·吉布森重思未来的方法制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，抛弃不切实际的老设想。当人们思考未来的问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向前进。战略管理过程就是一个很好的重思未来的方法。隐含的战略与明确的战略•每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。•隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现战略。•明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。•为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。二、战略管理的过程模型战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理是一个连续循环的过程，是一个全程动态跟踪变化，非间断为之的活动。战略管理的目的是提高战略的成功率。战略管理的过程-模型之一环境分析设定目标生成战略战略实施战略控制学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。战略管理的过程-模型之二任务和目标外部环境分析：机会和威胁内部环境分析：优势和劣势适当战略的选择战略的实施战略管理的过程-模型之三Task1Task2Task3Task4Task5DevelopStrategicVisionandMissionSettingObjectivesCraftingStrategytoachieveObjectivesImplementing&ExecutingStrategyEvaluatingandcorrectingRecycleasneededReviseasneededReviseasneededImprove/ChangeImprove/Change三、战略管理的主要任务战略管理的任务，即战略管理过程中的五项内容，每个企业管理人员都承担着其中一部分工作。战略计划的编制者（通常是负责计划的部门），决策者（董事会），执行者（部门和下一级单位负责人），控制者（公司领导）在战略管理中的任务各有侧重。战略管理任务的分担公司战略CEO提出董事会评审、批准业务战略SBU经理提出董事会评审、批准职能战略职能部门经理提出SBU经理评审、批准经营运作战略生产/市场/采购经营运作单位领导提出部门经理评审、批准业务单位组合业务单位协同；资源分配批准SBU重要方案建立竞争战略建立竞争优势；对环境反应协调职能部门的战略行动完成业绩目标制定职能战略支持业务战略；完成部门业绩目标；评价基层管理的行动方案制定具体的行动方案；完成业绩目标战略管理步骤之一：环境分析这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。通过环境分析，识别现有战略与现有环境，尤其是环境变化趋势间的适配程度。环境分析的关键词--SWOT优势劣势机会威胁SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环境分析还会产生其他许多有用的结果。环境分析的内容及与战略的关系外部内部过去现在未来组织沿革中形成的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优势劣势。环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。战略管理步骤之二：设定目标企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命战略意图长期发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标企业的愿景与使命公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：–说明公司的“身份”或本征（WHOweare）–明确各项活动的意义（WHATwedo）–指明公司的长期发展方向（WHEREweareheaded）制定公司愿景时需要思考的一些问题•我们现在从事哪些领域的经营活动?•我们希望进入哪些领域?•我们的顾客将来会有哪些需求?•利益相关者对我们有哪些期盼?•谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?•我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?•哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?•企业未来环境的“情景”大致是什么形态?描述企业使命的例子•OtisElevator•KeyMarket:Toprovideanycustomer•Contribution:ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistances•Distinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述企业使命的例子•McDonald’s•KeyMarket:Toofferthefastfoodcustomer•Contribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.•Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.设定发展目标企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。目标应该反映出企业的愿景和使命；目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核；目标应可行，但是在积极意义下的可行。BSC的目标体系平衡计分卡（BALANCEDSCORECARD）方法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面的目标：——财务方面——顾客方面——内部过程方面——学习与创新方面战略管理步骤之三--战略策划在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求如何实现成长如何回应环境变化的挑战如何进行资源配置以把握机遇如何设定公司内的活动如何完成财务目标和战略目标战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择，最终生成为一个方案，这里可能涵盖着要在多个方案中加以比较、权衡和选择！例:McDONALD’s目标•战略和财务目标•持续的成长•对客户提供特别的关怀•保持有效率和高质量的生产•提供高的价值•有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌McDonald战略的要素•每年增加700-900个餐厅•用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量•精心选择特许经营的合作方•从方便顾客的角度来选择餐厅地点•集中在有限的生产线，保持一贯的质量•努力提高储存管理效率•广泛的广告和使用Mc字样•雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。战略管理步骤之四：战略实施战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有：----要进行充分的准备----要具有实施战略的领导能力战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备组织动员组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：--宣传口号--象征性行动--典型任务的示范结构调整在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：确保新的活动、新的职能消除组织惯性的不良影响战略决定结构，结构服务战略制定内部政策内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针；内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。管理重心每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。战略管理步骤之五：战略控制战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。战略管理过程的特点•Needtoperformtasksnevergoesawaybecausechangesoccurregularly•Boundariesamongtasksareblurry•Doingthe5tasksisnotisolatedfromothermanagerialactivities•Timerequiredtodotaskscornsinlumps&spurts•Pushingtogetbeststrategy-supportiveperformancefromeachemployee,perfectingcurrentstrategy,&improvingstrategyexecution四、战略管理过程的参与者•ChiefExecutiveOfficer&OtherSeniorCorporatelevelExecutives•ManagersofSubsidiaryBusinessUnits•FunctionalAreaManagersWithinaSubsidiaryBusinessUnit•ManagersofMajoroperatingDepartments&GeographicUnits战略计划编制者的角色•COLLECTINFORMATIONneededbystrategymanagers•ConductBACKGROUNDANALYESasneeded•Establish&administeranANNUALSTRATEGYREVIEWCYCLE•COORDINATEreview&approvalprocessofstrategicplans•ASSISTallmanagerstofocusonstrategicissues•WARNING•PlannersshouldNOTmakestrategicdecisionordostrategicthinkingforlinemanagers为什么计划编制不等于战略决策•Plannersknowlessaboutsituation,placingtheminweakerpositionthanlinemanagerstodeviseworkableactionplan•Separatesresponsibility&accountabilityforstrategy-makingfromimplementingAMAJORFLAW!•Allowsmanagerstotossdecisionstoplanners&avoiddoingownstrategicthinking•Implementershaveno“buyin”tostrategySTRATEGICROLESOFABOARDOFDIRECTORS•Seethatfivestrategicmanagementtasksareperformedadequately•Reviewimportantstrategicmove&officiallyapprovestrategicplans•Ensurestrategicproposalsareadequatelyanalyzed&superiortoalternatives•Evaluatecaliberoftopmanagement’sstrategy-maki