目标流程设计阶段PPT

XX卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标流程设计阶段联合小组工作方法目的•建立顾问与企业人员的有效沟通渠道；•企业中流程变革的相关者尽早参与变革方案的制定；•协同完成具有管理新理念和长烟特色的解决方案。分组“市场-品牌-研发”运作链“供产销-财务”运营链高层领导负责人李敬东、吕媛媛张斌、王文强企业项目组人员李敬东、汪炜张斌、丁君辉顾问吕媛媛、咏梅、秦红艳王文强、潘承高业务骨干ISO文件与制度修订人员•另，成立“管理规范修订”小组，负责组织、协调企业各部门，对岗位定义、部门定义、绩效指标、制度进行全面梳理和修订，并与企业的ISO文件修订、2002年的企业各项管理工作相挂钩。分组项目控制•以计划为依据（阶段计划、周计划、分组会议上确定的工作安排）。•强调保质、按时、保量完成相关工作。工作方法——“6化”•“6化”步骤是目标流程设计中的有效工具。•切忌“教条主义”。实践中，应结合项目实际情况，进行灵活运用。工作方法——“6化”*树型化*区间化*流程化*特色化*严密化*明朗化工作方法——“6化”*树型化*区间化*流程化*特色化*严密化*明朗化•通过对问题的梳理，识别问题的重要程度和解决难度，明确改进范围。树型化——目的树型化——方法核心问题根本问题（如：“本末倒置”）求证论证二级问题三级问题末端问题如：“品牌运作与部门联动”“客户-计划-供应商”联动“财务强势不足”继续向下分解至，上一级问题的解决有赖于下一级问题的解决，直到分解到末端“树叶”，即对于末端问题已经可以比较显见是“不能解决”、“很难解决”或有其具体的解决办法（如某岗位职责的调整、某制度的修订、某绩效指标的监控、某活动的增删、某报表的增删、IT系统某功能的运用等）。树型化——方法•检查问题是否都已经包括在“树”中、“树”中的问题是否都已经列示在问题列表中，若没有，则进行相应补充，直至问题列表中的问题与“树”中的结点基本形成一致。树型化——方法•对二、三级问题进行分析，综合考虑以下因素：•1、对应末端问题中可以解决的数量多少、二三级问题的重要程度、解决二三级问题的紧急程度等，筛选第二、三级问题（“可以解决”且“重要”且“紧急”的，优先程度高），综合归纳出一个改进范围；•2、改进范围圈定了若干要改进的“问题要点”（建议不超过5个）；•3、后面的工作中，将以“问题要点”为单元开展工作，形成解决方案，要在目标流程中体现其解决方案，并且明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT等7方面提出的要求。•听取相关高层领导的意见，对改进范围进行一定的修订。树型化——注意事项•核心的问题是以基本问题点的解决为条件，基本问题的解决是以小问题点的解决为条件，小问题点的解决是以最终因素的解决来实现。•强调“80/20”法则，在问题逐层分解过程中，每一层都可以对一些重要性较低的问题进行忽略，即不列示到“树”中，也不出现在问题列表中。•“树”的建立过程中，一个“父结点”所连接的“子结点”数量建议2-5个。如果是一个，则应该将“父结点”与“子结点”进行合并；如果超过5个，则建议对“子”结点进行进一步归纳提炼。工作方法——“6化”*树型化*区间化*流程化*特色化*严密化*明朗化•深入了解问题要点的现状，从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件，理解现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”。区间化——目的•1．深入了解问题要点的现状：v有哪些相关流程？v对这些流程，有没有相关的计划，是谁制定、审批？计划的内容是什么？谁应该遵照这些计划？v现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动，活动间的关系是什么？v这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度的哪些规定的约束？v对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？谁对监控要点负责？怎么考核？v对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？v这些活动是手工还是IT支撑的？效果怎样？区间化——方法•2．从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件：v有关这个问题要点，国内外同业可以做到怎样？新的管理理论发展怎样？企业的战略要求做到怎样？相关领导期望做到怎样？具体执行人期望做到怎样？v有关这个问题要点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？区间化——方法•3．理解现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”：•理解问题的解决应该分阶段逐步解决，持续改进、不断提升。•对问题解决的当期性、可行性建立认识。区间化——方法工作方法——“6化”*树型化*区间化*流程化*特色化*严密化*明朗化•从全局角度认识企业的流程运营。流程化——目的•理解咨询公司提供的“管理流水线标准流程”。•思考与本组相关的企业特色“管理流水线”。流程化——方法工作方法——“6化”*树型化*区间化*流程化*特色化*严密化*明朗化•在“标准流程”基础上，初步建立有企业特色的目标流程，实现“标准流程”与企业特色、企业展望等的初步结合。特色化——目的•1．顾问做目标流程的描述培训。•2．由项目组成员（能够比较全面的了解企业现有业务流程），结合企业特色，初步企业目标流程总图。•3．初步建立能够体现问题要点解决方案的目标流程设计清单。•4．由项目组成员（能够比较全面的了解企业现有业务流程），结合企业特色，结合“树型化”中末端问题的解决线索，制作第一版的目标流程图。树立后面工作的“靶子”。如果时间许可，也可以先将企业的现状流程特色融合到“标准流程”中，然后再体现“树型化”中末端问题的解决线索。特色化——方法•5．制作第一版的目标流程图中，积极思考：v流程中，哪些是可以清除？v流程中，哪些是可以简化？v流程中，哪些是可以填补？v流程中，哪些是可以整合？v流程中，哪些是可以自动化的？v流程对岗位流程的计划是否完善？v流程对计划提出什么要求？v流程对岗位提出什么要求？特色化——方法v流程对部门提出什么要求？v流程对制度提出什么要求？v流程对绩效提出什么要求？v流程对报表提出什么要求？v流程对IT提出什么要求？特色化——方法特色化——注意事项•以建立连贯的流程线为目标，不要追求一步到位、拘泥于局部的是否严谨。工作方法——“6化”*树型化*区间化*流程化*明朗化*特色化*严密化•对第一版目标流程进行深入分析与完善，明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使解决方案趋于严密。严密化——目的•1．思考目标流程对计划提出的要求。v企业的战略定位如何通过计划的逐层制定和穿透，来指导目标流程？v目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些计划？计划的内容？计划如何审批？计划对谁有指导作用？严密化——方法•2．思考目标流程对岗位提出的要求。v目标流程要顺利运营，对岗位知识、能力、态度提出什么新的要求？严密化——方法•3．思考目标流程对部门提出的要求。v目标流程要顺利运营，需要进行哪些部门职能的调整？•4．思考目标流程对制度提出的要求。v目标流程要顺利运营，需要由谁来制定和维护哪些制度？制度内容要在现有制度基础上做哪些修订？v制度如何审批？对谁有约束力？严密化——方法•5．思考目标流程对绩效提出的要求。v目标流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指标？计算公式是什么？v这些关键绩效指标可能异动的原因是什么？v谁对每个关键绩效指标负责？谁来监控？v监控者能采取哪些措施来推动流程良性运营？•6．思考目标流程对报表提出的要求。v目标流程要顺利运营，有必要建立哪些报表？报表的内容是什么？v谁来提交？提交给谁？•是报表还是在线查看？严密化——方法•7．思考目标流程对IT提出的要求。v目标流程要顺利运营，需要有哪些信息系统？用到这些系统的哪些功能？v哪些部门或者岗位要用到这些功能？这些功能如何集成？•目标流程要顺利运营，需要哪些基础数据？谁对这些基础数据负责？•8．将思考的结果综合体现在《目标流程设计分析表》中。严密化——注意事项•流程严密化的关键是充分调动企业人员的知识与经验，特别是流程变革的相关人员。这些人员对具体工作的理解具有宝贵的价值，是目标流程设计得以严密有效的强有力支撑。工作方法——“6化”*树型化*区间化*流程化*特色化*严密化*明朗化•在严谨化成果的基础上，形成对问题要点的解决方案，完善目标流程，确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求。明朗化——目的明朗化——方法•1．根据“严密化”的成果，修订目标流程，•2．确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求。•3．对问题要点的解决前后效果进行对比。•2．修订目标流程总图。•3．修订目标流程设计清单。•4．归纳流程对计划提出的要求。•5．归纳流程对对岗位提出的要求。•6．归纳流程对部门提出的要求，形成部门职能调整方案，建立目标组织模式图。•7．归纳流程对制度提出的要求。•8．归纳流程对绩效提出的要求。•9．归纳流程对报表提出的要求。•10．归纳流程对IT提出的要求。明朗化——方法•7．归纳流程对制度提出的要求。•8．归纳流程对绩效提出的要求。•9．归纳流程对报表提出的要求。•10．归纳流程对IT提出的要求。项目成功的保证•科学的方法论为指导——“6化”•先进的管理理念与长烟实践的超完美融合•这一切的保障——TEAM——你，我，他，还有她！！•梦想在心中，创造在手中！谢谢