【新版mba教材】《绩效管理学》全七讲

【最新版】MBA《绩效管理学》（全七讲）《绩效管理》课程主要探讨绩效管理的目标设置、管理流程、及其与薪酬设计的衔接。通过本课程的学习，可以帮助学生明白什么是工作分析与管理，了解现代化绩效管理与工作分析、现代化绩效管理与职位评估的关系，熟练掌握绩效管理的目标、流程的管理、结果评价的关键点和它们之间的关系，全面理解并使之应用在管理的共同方面。第一章绩效管理与绩效管理系统第一节绩效管理新解一、绩效与绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果以及其在实现过程中的行为表现。它指的是那些经过评价的工作行为、工作方式及其结果。所谓绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程，即为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的目的有很多，主要的是建立更客观更简洁的绩效优化体系以留住和激励员工；将员工个人目标与公司目标相联系；进行工作程序化管理；持续地培养和发展员工，建立企业核心竞争力；根据公司需要调整人员等。二、绩效管理新解（一）传统的绩效管理首先，传统认识上绩效管理等于绩效评估。由于片面理解绩效管理，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，公司的绩效管理系统没有与公司的战略目标联系起来。第二，绩效管理是人力资源部门的工作。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部门应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个企业管理过程中的一个有效工具。第三，绩效管理是额外的工作。在许多管理者看来，绩效管理只是他们正常管理工作之外的额外工作，这就造成正常的绩效管理程序无法顺利运行。第四，绩效管理主要用在发放奖金、调整工资上。很多公司在聘请外来顾问进行绩效管理系统设计时，主要的出发点是如何根据评估结果进行利益分配。（二）绩效管理新解正确理解绩效管理是非常关键的。在绩效管理中，我们认为“绩效”更应理解为“效绩”，首先是“效”，是明确管理的重点和方向，即做正确的事；其次是“绩”，是管理的结果，即正确地做事。“管理”则更应理解为“理管”，首先是“理”，即理顺主管之间、主管与员工之间、员工与企业之间的关系，彼此相互理解与尊重，即把人理顺；其次是管，即正确地做事；第三是将做正确的事与正确地做事结合在一起，把握方向和结果，不断提高全面绩效管理的质量。实现绩效的改进。所采用的手段为循环往复，不断优化（如图1-2）：三、绩效管理的侧重点绩效管理的循环侧重点体现在以下几个方面：它采用全面系统管理的方法而非点对点的判断式，应1．关注过程发展而非简单监督；2．寻求对公司有利的管理而非一味重视评估；3．体现在对未来期望达成目标的关注，并不断提升这种关注，而不是仅仅集中于现在的问题，也就是说是目标导向的，而不是问题导向的。绩效管理的根本目的在于公司与个人全面绩效的提升，应1．引导员工自我管理与提升，提高其履行职责的素质与能力；2．主管与下属两个主体对目标的理解达成一致。绩效管理的结果必须与员工发展和回报制度的实践相衔接，以提高员工参与的积极性。1．员工希望有更大的发展，绩效管理的结果就是不断强化员工的这种感觉；2．绩效管理的回报应体现在大薪酬（职位薪资、浮动奖金、福利与工作体验）方面。简单地说，绩效管理是一个过程体系，可以分为计划、引领、评估、应用四个阶段。四、绩效管理系统的应用第二节绩效管理在人力资源管理中的地位一、绩效管理的战略地位人力资源管理是企业获取竞争优势的有力工具，它究竟是如何提升企业的生产效率和价值，从而使企业获得竞争优势的呢？此外，绩效管理在整个人力资源管理系统中又处于什么位置呢？企业战略是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的。在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的实践任务。由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个职位的任职人，因此必须对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而不断改善企业的整体绩效。只有这样，企业的效率和价值才能随之提高，企业的竞争优势的显现和成果化才能实现。二、绩效管理：人力资源管理的核心绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他环节实现了很好的衔接。人力资源系统是以绩效管理为核心的，它决定着人力资源管理其它模块的设置原则和发展空间，体现着承上启下的“度”。三、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系绩效管理的设计与人力资源管理的其它环节都有非常直接的关系：一是与工作分析有关系；二是与职位评估有关系；三是与薪酬福利有关系。为了便于理解，我们可以将绩效管理与上述三大环节的关系概括为三三制，即每一项环节都从三个方面来理解与绩效管理的关系。针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：职位资格、职位责任和职位标准。职位资格中能力是关键考核点，职位责任中流程控制点与职责履行的形式是关键考核点，职位标准则是指该职位履行职责应达到的关键评价水平。针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：职位责任大小、责任范围、责任复杂程度。对所有的职位进行评价，并区分等级，有助于确认绩效目标的等级和难度。针对绩效管理，薪酬管理着眼于广义固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益与工作体验）三大模块上，兑现员工实现绩效目标的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。第三节绩效管理沟通流程绩效管理中的沟通流程是整个管理体系中的通道。有了这个畅通的通道，管理的信息才能积极地传播，各级主管与员工之间的共同语言平台才能稳固地搭建。在流程管理中，员工、主管、绩效责任部门（多为人力资源部）都有自己的责任。一般情况下，沟通流程会有6-8个步骤，与人们心理和生理感受的一般规律基本吻合，这也是以人为本的一个具体表现。沟通是结构化非常强的工作，它有深刻的心理学和哲学根据。沟通的主体是各级主管与下属员工，绩效管理部门提供全程支持。图2：由公司高层向各部门和员工阐述工作目标与重点图3：员工与主管各自准备上年度的绩效评估与下一年的绩效计划图4：主管与员工面谈；识别与区分重要目标图5：员工制定下一年实现目标的具体行动计划图6：主管与员工面谈，书面认可图7：绩效目标和计划文件备案图8：主管与员工进行阶段跟踪评审面谈图9：年终绩效管理评估第二章绩效管理与目标管理第一节目标管理导入一、目标管理制度的全面程序目标是组织在一定时期内所追求的最终成果，是组织的远景和使命的具体化和组织希望并奋力争取达到的未来状况。具体地说，目标是根据组织远景而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。一般认为，组织目标可以分为三个层次：环境层的目标、组织层的目标和个人层的目标。目标与指标不同，目标强调的是具体的期望水平，而指标主要是方向的确定，指的是从哪方面来对工作产出进行衡量评估，使用时主要表现为统计上的概念与描述。目标的制定是程序化很强的工作，要求有高水平、宏观、全面、系统和严谨的逻辑构建能力。制定目标主要考虑下列几个方面：1．目标制定的程序目标制定的程序是分析与诊断、拟定与设计、执行与调整的完美结合。2．目标制定的具体操作企业目的是为股东创造价值。任何一个企业的存在都是为了创造价值，在价值的创造过程中，衡量以目标表现的价值并给予相关贡献者激励性的回报，是企业可持续发展的基础。二、公司目标管理的步骤（一）下发绩效管理系统实施文件。（二）确定绩效评估指标体系，提出考核方法，推动计划实施，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。（三）经过与各部门商讨确定公司的绩效评估指标体系。（四）经过与各部门商讨确定部门绩效评估指标。（五）上级和下级就实现各项目标所需的条件和考核评估后的奖惩措施达成一致。三、目标设置的审视目标管理最早是由著名的管理大师彼得·德鲁克（P．Drucker）提出的。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，才能产生有效的管理。所谓目标管理，就是对沟通的程序、过程或结果的管理，它促使公司的各方面一起协商，根据公司的使命确定一定时期内公司的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为公司经营、评估和奖惩的标准。为了确保目标能实现，需要对设置的目标进行认真的审视，标准如下：1．目标是否体现工作的主要特征？2．目标是否可以检验？3．目标是否明确？4．目标是否太多？5．目标是否既合理又具有挑战性？6．实现目标是否有足够的资源和权限？7．下级对他们须履行的职责是否具有控制力？一、职位描述的工具：工作分析（一）工作分析的简述1．工作分析的概念工作分析又称职位分析，是以工作职位为对象，观察和分析其责任、责任大小、必备的任职资格等，将其结果记入职位说明书的过程。绩效管理涉及人力资源管理的所有方面，工作分析为绩效管理的有效实施奠定了坚实的基础。2．工作分析的一般原则工作分析的一般原则是对岗不对人、对事不对人、对当前不对未来、对职责不对待遇。3．工作分析的准备工作进行工作分析需要做公司、技术、人员、宣传、资料以及培训等方面的准备。4．工作分析的内容工作分析的内容包括职位层级、所受监督、负责权限、职责范围、内外联系、技能要求、工作条件、生理要求和心理要求等方面。（二）工作分析的基本方法工作分析的方法主要有观察法、问卷法、访谈法、工作日志法等方法。每一种方法没有好坏之分，各有其适用的场合，通常情况下会组合使用各种方法。1．观察法观察法通常与访谈法结合使用，它是指首先对员工在一个完整工作周期内所完成的所有工作进行观察，记录其工作活动，然后与员工面谈，或者边观察边面谈。2．问卷法由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获取工作信息的方法。3．访谈法口头搜集信息的方法。主要包括个人访谈、群体访谈和主管访谈。4．工作日志法要求员工每天写现场工作日记，记下他们一天中进行的所有活动，然后根据工作日记进行分析处理，得到工作分析所需信息的方法。三种主要方法的适用点如下：工作分析应随技术条件、人员素质、公司架构、工作程序以及各项人力资源政策的变化而变化，同时应及时地对职位说明书进行修改。（三）工作分析的实施及与绩效管理的关系运用工作分析，可以使公司各个职位的职责更加明确，员工之间不再互相推卸责任，在此基础上，可以根据明确的工作职责对任职者的绩效进行评估。工作分析不仅仅关注构成整体的各个组成部分，即各个职位，同时关注各个职位之间的相互关系、各个职位与公司的关系、他们在公司中的地位和作用等。工作分析可以产生与工作相关的信息：一方面可以分析出任职者的主要任职资格，另一方面可以将工作目的、工作职责、工作任务等转化为关键绩效指标。绩效管理主要利用的是工作分析所提供信息中的职位描述，主要有以下几个方面：1．职位描述中的工作职责与工作任务；2．各项职责和任务所占的权重；3．与组织其他部门和人员的关联关系。二、职位说明书的撰写（一）职位说明书的主要内容工作分析完成后便可撰写职位说明书，职位说明书主要包括以下内容：1．基本信息：可辨明该职位的总体情况。2．职责概述：说明设立该职位的总体目的。要领：完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易。3．职责详述：详细列举该职位的日常活动、工作任务性质及权限范围。4．汇报关系：显示该职位的周边关系。要领：较为简便的做法为先确认公司总体构架，再分解至各职位。5．胜任条件：具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括教育与培训背景、相关工作经验、知识素质能力层次、外语水平、计算机技能和其它特殊要求。要领：工作经验、学历及知识的最低要求不必以现有任职者的水平为准。6．批准审核：跟踪至职位说明书的最终确定，以便将来进行维护与更新。牵涉到审核方（直接上司、部门负责人）、确认方（人力资源部）、接受方（在职者本人）。（二）撰写职位说明书如下表所示：注：本职位任职资格、能力、职责等包括但不限于上述职责。三、职位评估（一）职位评估与绩效管理职位评估是在工作分析的基础上，对公司中不同工作的重要性（相对价值），亦即对不同工作本身的难易程度和对任职人资格的要求高低做出可比性评价，并划分出职位等级的过程。员工的绩效受到很多因素的影响，