汽车品牌管理集锦（PPT22页）

东风汽车公司银行，资产管理公司东风汽车有限公司雷诺/日产/ABVOLVO东风/日产/VOLVO*其他(第二轮实施)东风R/DCenter神龙风神云柳新杭其他轿车(DFAC)商用车轿车R/D商用车R/D70%法人股30%公众股1.组织的优化：根据7月22日会议讨论的结果初步确定的东风资产重组基本结构主要从实施可能性的角度切入，较少涉及组织和供应链的整合问题42.86%50%57.14%注：汽于50%的股份由东风公司和资产管理公司共同持有28.57%21.43%当各业务集团形成相对独立的经营决策能力后，东风公司总部可以逐步弱化对具体业务的干预程度而向控股型的公司总部定位过渡战略设计型公司经营型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性独立于子公司小强有限职能表现职能性标准(如：质量)细节且职能性与子公司相结合大•集团干预•集团价值观/重点•子公司的独立性•集团员工角色•集团人员规模•集团人员设置•子公司的责任•业务与产品相似性多元化单一影响公司总部模式的因素建议的特征目前的特征控股型公司初步设想•内部竞争•市场形象混淆在产品线层次上，也应进行整合以消除同类产品的内部竞争，促进良性发展在同一产品线的层次上尽可能地整合产品定位重叠重卡轻卡中卡东风集团神龙载重车*东风股份零部件南方事业部农用车公司实业公司云柳新杭轿车轻客中客大客越野零件日产柴产品定位重叠整合难度易难全部价值链的整合价值链不整合，但需要设定同类产品的不同定位，并通过财务、人事、品牌或其它总部/集团管控职能，加强管理，确保不同定位的实施•针对不同目标客户群•采用非东风的品牌•拉开产品档次•不同的产品特点•特定销售区域•实施分工，如专做底盘或专做整车视难度的大小进行部分价值链的整合市场化可能的切入点包括研发，经营部门的向市场靠拢、零部件市场化、品牌战略以及销售体系的改进•两头在外——研发、营销部门搬出山，接近市场和人力资源集中的地点•总部应考虑搬到山外，便于经营和国际合作•十堰、襄樊作为生产基地研发和营销部门向市场靠拢•将非核心零部件中性化，专业化，推向市场，可以考虑剥离出东风，成为独立的经营实体•创建零部件品牌，建立品牌形象，建成中国第一零部件品牌•首先确立和培育东风自有的、相互独立的商用车和轿车品牌：“东风”为商用车品牌，“风神”为轿车品牌•逐步发展到针对不同客户群，不同档次产品采用不同产品型号品牌•销售体系改进可从产品覆盖，经销商管理，信息管理等方面入手零部件的市场化品牌战略销售体系改进结论和建议品牌战略的关键点是关于东风自有的轿车品牌的选择和决策关键的决策1：东风公司是否要确立和培育自有的轿车品牌？决策前提条件：•东风已被市场认可为是著名的卡车品牌•品牌是东风未来竞争所必需的核心优势关键的决策2：“东风”品牌是否可以向轿车延伸作为自有的轿车品牌来培育？关键的决策3：东风现有二个轿车车型名称(富康，风神)中是否可以选择一个作为自有的轿车品牌来培育？是理由：为了避免重蹈上汽的覆辙-即仅有合资企业的品牌而没有自有的品牌理由：由于历史原因“东风”已被定位成卡车品牌，向轿车延伸可能引起混淆否理由：目前这两种车型名称均有一定的市场认知程度，但富康是由合资企业拥有的联合品牌是DONGFENGAEOLUS东风风神企业名称商用车品牌及标志轿车品牌及标志虽然国际汽车大集团大多采用单一品牌，但也有采用多品牌的成功案例，而针对东风的实际情况，应采用多品牌战略来区分轿车和商用车，以及不同档次的产品•国际上对商用车和轿车采用单一品牌的案例：–梅塞迪斯-奔驰–沃尔沃(福特收购轿车业务之前)–雷诺–三菱•国际上采用多品牌战略的案例：–通用的GMC卡车品牌–菲亚特的依维柯(IVECO)商用车品牌–日产与日产柴–一汽的“解放”和“红旗”•长期以来，东风的品牌和商标未被严格的管理和使用，导致目前市场上的定位与中低档商用车产品形象联系较紧密，不利于向轿车产品延伸•东风在两次推出轿车产品时都没有明确东风自有品牌而采用了产品品牌(富康，蓝鸟)和制造企业的名称(神龙，风神)•但在目前的广告宣传中，无论是品牌的标识还是品牌的定位都没有统一-一方面未来培育品牌的任务很艰巨，另一方面培育新品牌的空间也比较大国际上的不同案例东风的实际情况考虑到未来形成不同的业务集团和战略联盟的可能性，以及对不同档次产品采用不同品牌的需要，采用多品牌战略将可容许更灵活的组合方式、更有效的市场营销和对无形资产更有效的保护在中国市场，通用汽车正在和上汽联合加强市场竞争能力，目前和未来的兼并将涉及汽车市场的各个领域通用汽车铃木五十铃富士重工菲亚特上汽跃进轿车别克轻型商用车重型商用车依维柯云雀英格尔贵州航天华晨开拓者轻型卡车轻型卡车重型卡车庆铃江铃奥托长安五菱柳州??贵州航天和重庆庆铃是否会成为通用汽车/上汽兼并跃进后的下一个目标呢？通用汽车及其下属的国际汽车制造商福特通用汽车的目标：占有中国市场15%的份额尽管戴姆勒-克莱斯勒集团有较多的中国合资企业，但重点是在重型商务车市场-今后的战略关键是是否能建成与一汽的卡车合资企业戴姆勒-克莱斯勒三菱现代北汽悦达轿车吉普轻型车重型车帕杰罗起亚长丰亚星中重卡一汽北方奔驰北方?关键的障碍是合资企业的范围：戴姆勒-克莱斯勒坚持要包括一汽的全部卡车产品奔驰客车得利卡福建安凯安凯客车福特和丰田在整车项目的投资方面进展缓慢，其战略意图似乎是期待中国成为未来进口车的市场福特马自达长安轿车轿车轻型车重型车MPV海南江铃轻客四川?福特和丰田面临同样的问题：较弱的本地合作伙伴和较小规模的本地生产全顺天汽夏利丰田大发日野天津丰田与其它正在中国寻找外部兼并机会的汽车制造商不同的是，中国市场的领导者大众汽车将今后几年集中精力整合其在中国的两家成功企业的业务以发挥协同效应研发供应组装销售服务一汽上汽大众奥迪捷达/Bora桑塔那/帕萨特/Polo大众正在合并两家合资企业的供应商基础大众下一步很有可能会合并两家合资企业之间的销售和服务体系不可控的业务可控的业务夏利股份公司华利天拖国有/部分合资零部件企业物流服务租赁二手车交易营销网络天津丰田公司天津约翰迪尔公司部分合资零部件企业天汽集团应拓展与汽车相关的新业务天汽集团对这些合资企业的控制力弱，无法保证长远来看，天汽集团应该控制关键的、战略性的业务天汽集团的战略定位强化对可控业务的调整和对不可控制业务提供服务和支持天汽集团财务性投资业务战略性业务集团下属企业夏利股份、华利天拖零部件企业-丰发、汽齿、客车桥…-暖风机、水泵、空滤、模具、部分合资零部件…天汽销售公司安达储运公司天津丰田公司天津迪尔公司丰田汽发、部分合资零部件通过划分战略性企业（可控制）和财务性投资企业（不可控制），天汽集团可建立清晰的新业务结构相对竞争力市场吸引力1234512345谨慎/退出发展领域选择性发展T桑塔纳奥拓TTT吉利捷达富康通用上汽哈飞昌河长安柳微德尔福普通型轿车微型客车微型轿车零部件目前，天汽集团的可控性业务都处于较不利的市场位置主要考虑因素：•市场规模•市场增长潜力•技术成熟度主要考虑因素：•竞争者数量•竞争集中程度•天汽相对竞争对手在各个关键指标上的能力表现注释：图中圆圈大小表示市场规模D类业务：市场增长前景较差，而天汽能力较弱，市场份额较低天汽集团A类业务：具有较好的增长前景，同时天汽具有一定基础和市场份额，有优良的合作伙伴C类业务：市场增长前景较差，但是天汽有一定的能力和较高的市场份额B类业务：具有较好的增长前景，但天汽尚未涉及该业务领域或还不具备进入的条件NBC系列轿车大马力拖拉机物流业务发动机等核心零部件中级轿车/MPV高端微型客车防抱死制动、安全气囊等核心零部件夏利轿车天拖发动机类、底盘、车身/内饰类及电器类核心零部件轻型卡车轻型客车剩余零部件企业根据未来成为战略核心业务的潜力对天汽集团业务进行评估分类2000年天汽销售收入构成(总计78亿元)微型轿车41.4亿元微型客车4.7亿元拖拉机1.6亿元零部件28.7亿元三产1.3亿元经初步的审核和评估，未来微型轿车、普通型轿车、中级轿车、零部件和物流等汽车贸易服务业共五种与汽车相关的业务可能成为天汽的战略业务未来战略发展方向微型轿车：天汽集团要努力保持在此细分市场的领先地位和市场份额，此业务将成为集团向上发展的基础和支持普通型轿车：天汽集团近期战略发展的重点和关键。此业务将成为天汽在未来5年内主要的业务增长来源中级轿车：天汽集团中期的市场增长点。此业务的成功是向上拓展产品线的关键一步零部件：做大做强天汽具有相对优势的零部件，拓展外配和出口市场物流：天汽集团进入汽车服务贸易业的突破点资料来源：天津汽车工业集团注：天汽总销售收入采用各集团企业销售收入简单加总，不扣除重复部分对企业/集团业务二手车市场汽车租赁物流销售整车制造零部件微轿普轿微客中级维修信贷保险零部件外配零部件内配出口业务配件供应出租车集团用车私人车出租车集团用车私人车出租车乡镇私人车集团用车城市私人车出租车集团用车私人车对内全程物流对外第三方物流服务对私业务在汽车行业的价值链中，天汽集团目前进入的主要是与制造有关的领域消费信贷汽车保险汽车二手车市场汽车租赁天汽集团目前的业务范围2005年中国轿车市场规模预测(亿元)数据来源：咨询公司分析1705244229512585135普通型轿车中高级轿车高级轿车总需求中级轿车微型轿车天汽战略发展核心业务天汽集团应该专注于微型轿车、普通型轿车和中级轿车等业务，这三大整车业务占据了轿车市场总规模的72%，2005年总需求达到1232亿元产品市场成熟度天汽集团轿车业务实现协调效应评论品牌分销网络消费者关系研发微型轿车增长/成熟以“夏利”为品牌的出租车已成为大众消费品所接收的品牌拥有遍及全国的销售和服务网络普通型轿车增长与夏利可以共享中心城市四位一体销售体系NBC系列车的外饰配置等可以推广到夏利中级轿车增长/成熟开发、生产和销售相对独立，协同效应较少零部件成熟在研发上与夏利、NBC系列上联系非常紧密保障夏利/NBC产品的部分配件供应汽车物流增长各产品均可共享物流服务开展对外第三方物流服务依靠天汽的品牌和分销网络一般强很弱弱很强战略发展业务之间的协同效应各战略发展业务之间有较强的协同效应对企业/集团业务二手车市场汽车租赁物流销售整车制造零部件微轿普轿微客中级维修信贷保险对私业务如何去发展与汽车服务相关的产业，是天汽集团未来的发展应该注意考虑零部件外配零部件内配出口业务配件供应出租车集团用车私人车出租车集团用车私人车出租车乡镇私人车集团用车城市私人车出租车集团用车私人车对内全程物流对外第三方物流服务消费信贷汽车保险汽车二手车市场汽车租赁国家政策目前只允许一汽、二汽和上汽三大集团进入信贷/保险业务，加入WTO后会对国外汽车公司放开开展此类业务需要雄厚的资金实力国家尚未放开此项业务；今后发展将有较大地域差异天汽集团在此方面尚未有整体的规划部分地方经销商已经开始自发进入第三方物流服务需要较高的硬件、软件和管理水平，目前天汽尚不完全具备天汽集团目前的业务范围天汽集团整车业务零部件物流拖拉机继续保持微型轿车市场份额第一迅速扩大普通型轿车市场占有伺机进入中级轿车领域适度发展高端微客确保关键零部件的发展选择市场增长前景好的业务投资退出部分长期亏损而非关键业务成立事业部统一集团内部零部件/物料供应物流对外提供第三方物流服务与迪尔合作发展大马力拖拉机集团未来关键核心充分利用现在的产能，不断增加产品系列成为中国最大经济型轿车基地增加多个品牌技术水平和开发能力的提升将有力支持核心业务的发展在具有相对优势的零部件业务做大做强，拓展外配以及出口市场，为集团增加新的收入来源发挥现有物流系统优势和能力，成为新的业务增长点为天汽全面进入汽车贸易服务业打下基础与集团其它业务相对独立长期战略发展支柱战略意义最终，我们建议以下四大业务作为天汽集团未来发展的主体，其它的业务待时机成熟再进一步开发微型轿车：夏利系列普通型轿车：NBC系列