物业的品质管理工作

有观念认为物业的品质管理工作就是得罪人的差事，从情商角度看是砍断自己的人脉链，是剥夺自己的生存空间。我觉得这项工作重在认识其内涵，简单说，开展此项工作在于一是对问题引导分析，认同问题存在；二是对问题指导，制定改正措施；三是对问题督促，跟踪落实；四是循序渐进。让其明白这项工作目的是协助他更好的完成工作，使其支持配合工作开展。物业管理企业的一事一物皆品质，一举一动皆服务，服务品质是物业管理企业的关键。品质管理提出的要求或标准成为贯穿整个服务过程的主轴，是物业管理服务过程的方法和手段，品质管理方法有很多种，最根本的是建立物业管理企业的品质文化。一、领导作用品质文化方面的建立，在于领导的重视与支持。没有领导的倾情支持和身体力行，品质文化将是空洞的或不能持续的。领导的品质意识是物业管理企业品质文化的核心。这里所说的领导不单指物业管理企业的总经理们，而是指包括总经理们的中层领导层集体。因为，高层领导指方向，中层领导带队走。可见最高管理者对推动企业实施质量管理的重要性。最高管理者建立组织统一的方向和宗旨后，还应创建和维护一种内部氛围，使员工能够合力完成组织的目标。二、品质文化品质管理工作的开展，在于建立适合本企业的品质文化。别人的品质管理制度拿来就用是不适合你的，根据公司楼盘工作内容的重点和要求，把能量化的量化、不能量化的细化、不能细化的简单化、制度流程化。品质工作犹如剥笋子，需要层层展开。如：制定“两级培训、两级巡检、两级考核”为核心的品质文化，建立一级公司级品质管理流程和二级管理处级品质管理流程，推行物业管理处月工作计划与总结模板式管理、日工作流程看板管理、值班经理制度等辅助品质管理工作。三、重在执行品质管理工作的执行，在于上下两级配合得当。不是品质部经理一人就可以抓好企业的品质文化，开展公司现场抽检和管理处现场自查自检相结合的形式。让全员参与自查自检是自我纠偏的过程，现场抽检把督和导两方面同时结合，而不是单一的挑毛病、使用权力惩罚、打击报复，而是设身处地帮助或引导，指导发现问题的方法、引导分析问题、提出处理问题建议、制定改正措施。品质管理中，如果不注重开展工作的方法和技巧，导致员工与主管、主管与主任、主任与品质部的互相抵制，相互不理解，让这项工作无法开展或只能断断续续开展，形成了负面的壁垒，更无法达到品质管理中有效的“PDCA”循环流程。现场抽检不仅要发现问题，更主要是培养团队的自我管控能力，其中沟通是相互支持的基点，这里的沟通分为向上级的沟通和向下级的沟通两方面，让上下整合，方向一致，铸成人的理解配合，事的分析纠错，推动整个工作及时有效运行。四、严抓细节品质管理工作的过程，在于严格要求细节。服务是一个过程，过程的结束以体现服务的完成，对过程的每一环节提出要求，在这个过程中，每一个步骤的细节变化都能体现品质的高低。特别是正确处理好交叉部分及边角部位。重要求重细节是提高的关键，物业服务动态的自审自查，也成为更精细服务的课题。五、持续循环品质管理的进步，在于过程持续运行。不是一次就改正完了，需要每次制定改正措施，每次循序渐进提升。管理中的PDCA基础管理者、责任者是值班经理。安排、要求、计划、落实、检查、总结循环。统计分析方案为排列图、因果分析法、对策表方法、分层法、相关图法、统计分析表方法、直方图方法。管理中不断发现问题设立合理的范围值，在值范围内为正常纠偏，超出许多为严重纠偏。由此看出，每次发现问题的量和度可确定是否在正常值范围，比较范围值的高低决定纠偏问题的严重性。服务品质的提高不可能一蹴而就，需要不断地改进，持续的努力，不断将服务品质提升到一个新平台，坚持“持续改进”的工作作风也就成为必然，更重要的是每过一段时间要对工作整理调整，更新循序渐进达到提升品质文化的目的。六、有效激励品质管理的持续，在于激励的有效运用。热情询问、跑动式的忙活中，每个物业人向业主传达精神主动、积极的一面。设立公开荣誉栏、看板管理、每月通报表扬与业主的表彰形成对比，月度优秀员工、季度服务明星、年度先进个人正激励与负激励对比。佩戴优秀员工牌、发证书等等这些激励措施。让优秀员工从物质和精神上得到管理处级、公司级认同，让员工始终保有积极而富有责任感的心态，面对不到位的服务时主动整改。认识分析问题，决心更正问题，提前预防问题，达到进步为目的。通过战略导向下的精细化管理，不断强化品质，以培训作为企业持续发展的动力，扩大品牌影响力，营造以德为美，同心同行的企业氛围，确保企业战略、管理、品质一体化发展。正是这种“和而不同”的企业发展哲学观，使整个物业管理行业管理和服务品质不断得到提升，能促使全行业管理和服务品质不断得到提升，营造出和谐竞争的市场态势，物业管理行业品质管理乃企业发展的“起死回身之术”。