zwbzwb-上海德式数码管理咨询诊断报告(定案稿)

——管理规范化咨询——诊断报告（第一版讨论稿）宁波xx数码喷绘材料公司没有形成企业凝聚力管理人才缺乏业务流程不畅通设备利用率不高内控体系不健全管理制度不细难以操作考核没有建立薪酬不公平产品质量问题增多缺乏战略大众公司在王皓船长的带领下正行驶在这样一片海域大众公司部门之间相互扯皮多元化的企业文化人制（柔性管理）小企业的作坊式运作一元核心的企业文化法制（规范化管理）正规化的企业运作要驶出这样一片海域，大众公司务必要在观念和管理上转变和调整这三个转变和调整是使大众实现自己战略目标必然之路目录导读组织结构诊断人力资源战略诊断人力资源结构诊断人力资源运营管理模式诊断人力资源开发诊断对人力资源有影响的企业文化诊断营销管理诊断制造管理诊断业务流程管理诊断咨询计划现行组织结构图总经理技术质检部生产部南厂商务部管理部财务部生产采购质检测试行政、人事、保安、食堂仓库职能设计上存在巨大缺陷采购入库检验入库采购流程采购部质控部储运部采购与质控同属于一个管理控制节点，不利于管理控制！原料仓库领料生产制造生产流程储运部储运部生产部质控部储运部储运部仓库、生产制造、入成品库、发货同属于一个管理控制节点，不利于管理控制！质量检验入成品仓库发货销售收款入帐销售财务流程销售部销售部财务部销售与财务同属于一个管理控制节点，不利于管理控制！现行岗位职务定编图总裁（1人）研发中心总经理1人副总经理1人技术员3人采购中心总经理（兼）1人部门经理1人采购员3人质控中心总经理（兼）1人部门经理1人部门副职1人质检员8人测试员3人生产部厂长1人担当1人主任1人班组长2人统计3人综合管理总经理1人主任科员2人文员1人内勤3人营销中心总经理1人部门经理2人部门副职1人部门助理1人业务员23人单证员4人生产部部门正职1人生产调度1人储运部部门副职2人仓管员6人驾驶员5人铲车工5人搬运工8人设备部部门副职1人科长级1人管理人员2人电工6人机修工9人木工1人涂布车间主任2人副主任4人组长1人操作工99人铸淋车间副主任1人操作工21人热熔胶车间副主任1人操作工11人涂料车间主任1人操作工15人成品车间主任1人副主任1人班组长1人操作工82人胶水分厂主任1人副主任1人操作工14人统计员1人南厂经理1人部分高层的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设通用管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过6人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！1人研发总经理部门正副职一般职员3人质控总经理2人11人采购总经理1人3人合计5人1人财务总监9人综合办总经理------6人营销总经理4人27人宁波事业部总经理17人289人兼职情况比较明显，尤其是跨相互责任制衡的部门兼职是不可取的这种相互制衡的职能机构是确保企业正常运作、安全运作、不违规运作的组织保证。而xx由于种种原因造成这种现象的产生，应尽快解决！外贸部质控中心研发中心财务部采购中心岗位名称混乱，职务名称不规范，让员工无所适从！财务中心综合管理中心同属于支持职能部门职务界定：总监职务界定：总经理研发中心营销中心宁波xx事业部研发中心功能为产品开发机构营销中心界定为利润中心机构xx事业部界定为成本中心机构职务界定：总经理职务界定：总经理职务界定：总经理这样的界定是不太适的！价值增值过程xx公司价值增值状态研发采购制造储运国际销售国内销售批发零售•研发部门•采购部门•制造部•物流部门•营销部门•进口商•批发商•零售商•设计中心•采购集团•加工中心•专业仓库•外贸公司质控•质检部•专业检验中心一体化企业专业公司售后服务•售后服务部门•特约维修商•批发商•批发商办事处国外销售国内销售研发制造品质检验批发零售物流采购技术部门采购部门制造部门品管部门储运部门销售部门营销部门从xx公司企业价值链分析，xx数码喷绘公司是一家典型的一体化企业，其价值增值产生于企业运营系统的各个环节人力资源价值链界定不明确，因而不能明确xx公司的核心组织要素！在xx是以销售部为核心地位还是以生产制造为核心地位？品质管理技术管理财务管理报价发货收款价格供应时间物流间接价值创造职能直接价值创造职能采购部生产部销售部生产交货质量综合管理职能部门基本上处于从属地位！所开展的工作基本上为事务性工作。未能起到计划、控制、支持的功能，很难得到公司及职员的认同！总裁采购中心质控中心研发中心总裁办总经理宁波事业部总经理营销中心综合管理财务中心上海事业部总经理研发部采购部设备部涂料车间生产部涂布车间储运部胶水分厂成品车间热熔胶车间铸淋车间质检科测试室综合办财务部国内销售部外贸销售部销售一部销售二部销售三部综合部不能进行立项分析工作以薄记、帐务处理为工作重点以劳动工资、后勤、招工为工作重点以发货、跟单、回款为工作重点以现场管理为工作重点以仓库管理为工作重点以检验工作为工作重点生产部研发部国内部办事处外销部采购部•研发中心不了解市场部所掌握的市场最新动态；•销售部不知研发部的研究方向和进程•销售部不知道办事处的具体销售策略、客户档案资料、市场状态及下一步销售计划；•办事处不知道公司的销售政策、销售策略、市场发展计划、市场调查要点、销售管理模式营销中心研发中心生产制造采购部门部门之间的横向沟通面过宽，以至于沟通责任、沟通效率不够！问题的焦点在于产品质量、交货时间等问题上部门的横向沟通效果不佳，以至于互动会上不能真正解决问题！•生产部不知道哪个市场、哪些客户、哪些产品是公司的销售重点。以便在生产计划、交货时间上作出合理安排；•销售部对延期交货、产品质量不合格与生产部门有较大意见•生产部对采购部不能及时采购原材料阻碍生产有较大意见；•采购部对采购资金的安排不到位有至于不能够及时采购阻碍生产也表示无能为力目录导读目录导读组织结构诊断人力资源战略诊断人力资源结构诊断人力资源运营管理模式诊断人力资源开发诊断对人力资源有影响的企业文化诊断营销管理诊断制造管理诊断业务流程管理诊断咨询计划对人力资源工作不够重视！未能从企业战略管理的高度来认识人力资源工作对于xx企业下一步发展的重要性！企业经营战略产业战略国际化战略资本战略要素战略市场战略财务战略技术开发战略人力资源战略企业发展战略从访谈中几乎一致认为xx的最大问题是人才素质不能适应更高的发展要求。企业管理跟不上去的原因也是缺乏人才。但现实状态是没有单独的人力资源部门。几乎没有一个专职的人力资源管理者！人力资源管理运行机制不健全牵引机制激励机制竞争机制约束机制没有准确地告诉员工应该做什么工作，应该达到何种目标，需要什么条件及需要什么技能？没有准确地告诉员工达不到工作目标将受到何种惩罚？没有公开告诉员工，按照要求达到工作目标应该得到什么报酬？没有告诉员工你做得不好，达不到要工作要求，公司将淘汰你！人力资源管理基本上处于基本行政人事管理阶段变革管理专家角色战略伙伴员工服务人事管理人本思想管理人力资源政策领导与领导力培育诊断技术职位分析目标管理员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通人事档案工作劳动关系工作组织设计进出手续办理薪酬与激励绩效管理战略规划培训与开发责权界定管理招工工作工资报表工作基本培训工作考勤管理工作社保管理工作福利管理工作员工发展计划人本会计管理人才战略思想基本上处于萌芽状态。xx公司在每个阶段的人才战略标准的界定基本上是处于一种模糊状态，尤其是企业管理人才更是如此！人才思想人才观点人才建设目标核心人才基本要求技术人才基本要求中层管理人才基本要求不适合企业发展的人才非常明确较明确只有总裁明确只有高层明确不够明确不明确人力资源需求分析人力资源结构规划人力资源配置规划人力资源需求规划人力资源成本率规划人力资源供给分析环境战略人力资源分析人员过剩•再教育和再培训•缩短工作时间或减薪•提前退休•不再续签合同•辞退人员短缺•加班•培训•晋升•借调•工作再设计•外部招聘信息收集与处理阶段分析阶段总体规划阶段现有人力资源盘点人力资源效率规划人力资源规划结构规划无效率规划无配置规划无需求规划无成本规划无人力资源管理规划不健全，基本上处于无序状态骨干人才核心人才稀缺性坐标原点X战略性Y辅助人才通用人才专业人才特殊人才对人才的界定不明确！从公司访谈的信息来看，从公司的高层到企业的基层对xx的核心人才、骨干人才的界定标准都不一样，不能形成共识！？？？目录导读组织结构诊断人力资源战略诊断人力资源结构诊断人力资源运营管理模式诊断人力资源开发诊断对人力资源有影响的企业文化诊断营销管理诊断制造管理诊断业务流程管理诊断咨询计划0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%总体情况13%36%18%20%13%高层管理人员25%25%50%00中层管理人员10%50%10%10%20%基层管理人员10%30%9%33%18%50岁以上40~50岁35~40岁28~35岁28岁以下各级管理人员总体年龄结构偏大。尤其中、基层管理人员年龄偏大，不利于xx公司整个管理梯队的建设！中层管理人员的比例竟高达50%各级管理人员总体学历偏低，尤其中、基层管理人员学历偏低。不能适应xx下一步的战略发展要求！0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%总体情况12%25%25%38%高层管理人员12%76%12%0中层管理人员20%30%20%30%基层管理人员8%4%32%56%本科（含以上）专科中专（含高中）初中（含以下）中层管理人员的比例竟高达50%当然，学历并不能说明所有问题，但这也是瓜问题的一个重要因素！0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%总体情况32%18%20%15%15%高层管理人员25%12%12%37%12%中层管理人员20%0%40%20%20%基层管理人员40%27%14%5%14%5年以上3~5年2~3年1~2年1年以内在xx工作时间统计表可以看出大部分管理岗位是公司老员工。由此而知论资排辈思想对xx人才选拔也是有一定的影响力的！2年以上基层人员80%以上中层管理人员达60%以上高层管理人员达70%以上0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%总体情况32%19%26%23%国内部46%23%23%8%外销部16%34%34%34%35岁以上28~35岁25~28岁25岁以下销售人员总体结构不太合理。国内部年龄结构偏大，外销部年龄结构偏年青。造成要么经验不足、要么冲劲不足，观念陈旧状态！34%的比例46%的比例0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%总体情况26%49%16%9%国内部16%38%23%23%外销部33%55%12%0本科（含以上）专科中专（含高中）初中（含以下）销售人员总体学历较合理。国内销售部总体学历略低。较难通过培训或其它方式让其掌握销售管理等知识及技能！46%的比例0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%总体情况3%3%16%26%23%29%国内部7%14%14%23%35%外销部0016%33%22%29%5年以上3~5年2~3年1~2年半年~1年半年内在xx工作时间统计表可以看出新员工（指一年内）较多，对于xx公司的产品特点而言，一年内基本上处于熟悉产品及市场特点，而较难有实质性销售！这种团队的结构稳定性不够！总体情况是51%国内部是58%外销部是51%012345678910总体情况41125财务部21115综合办2001040岁以上32~40岁28~32岁25~28岁25岁以下各级职能人员年龄结构不够合理。走了两个极端：40岁以上与25岁以下人员占了多数。基本上处于老的老、小的小的状态！注：综合办未含门卫、后勤岗位30%的比例38%的比例02468101214总体情况01111财务部0190综合办0021本科（含以上）专科中专（含高中）初中（含以下）职能管理人员总体学历较不够合理。尤其是财务人员学历偏低，专业能力不足，很难从管理会计、财务管理的角度来处理工作。注：综合办未含门卫、后勤岗位85%的比例品质管理人员年龄结构相对较合理012345678910三维