建筑施工企业集团管控咨询

建筑施工企业集团管控咨询目录•一、管控定位–集团总体管控模式选择–三级组织定位–管理职能界面划分–核心管控功能设计–三级组织关键权责划分•二、组织结构设计•三、关键管控流程设计•四、业绩考核机制设计•五、慧朴咨询简介大型施工企业集团管控的特点1、总部能力薄弱–难以通过各级组织推进战略；–难以明确组织各层级定位；–难以构建总体的组织布局；2、管理体系薄弱–管理无重点或重业务，轻职能；–职能管理体系缺乏或者不实用；–各种阻力使职能体系实施困难3、激励体系不到位–无明确目标激励体系–激励机制不科学，力度不足或者无法实施–体制影响机制的兑现管控体系建设的起点是根据企业战略，选择适合的管控模式。根据集团总部对子分公司的管控深度和管理手段，常见的管控模式有四种类型战略设计•较少正规的机制来协调•许多正规的机制来协调(例如,内部交易定价)•没有关联影响•共享服务仅用于独特的或很难得到的功能•普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应•没有共享服务战略控制财务管控运营管控•较少的基于战略相关性，技能传递的业务组合•较少出售业务•基于战略相关性的业务组合•较少出售业务•业务多元化且无相关性•持续收购和出售业务•业务专一或高度相关，有协同效应•很少出售业务•总部审阅业务部门的战略计划和目标•共同制定战略计划和目标•没有战略规划•总部制定计划和预算•掌控相关界面来保证利用协同效应•很高程度的共享服务•总部定期监测关键的战略/财务指标•总部经常监测多个财务/运营指标•从上至下制定目标•总部经常检测多个财务/运营指标•从长期的角度来衡量资本花费•总部严格控制财务指标•介入关键环节操作•从短期的角度来衡量资本花费•可位于总部和业务部门•可位于总部和业务部门•位于总部I.集团的业务组合II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务定义•职能集中在总部(销售，市场营销，分销和日常运作等)•集团对经营管理进行详细的监控和评估•集团设定总体战略方向并通过各业务部门之间的协同效应创造价值•集团审查财务状况并分配资金战略管控在选择集团管控模式时，还须结合领导的管理要求、业务与产品的相似性、总部对管理的干预程度等因素综合考虑业务的独立性/区域性总部人员的规模总部人员的设置总部对管理的干预程度财务管控操作管控管控模式影响因素弱强高小独立于子分公司有限总部人员的角色战略性职能性大与子分公司结合经营业务重点资产运营产品运营领导的管理要求单一多元化设计控制战略管控xxx集团管控模式业务与产品相似性纯财务保留操作根据业务板块的特点选择不同的管控模式xxx集团现有业务组合152432345低高盈利能力/成熟度战略一致性低高资产与物业管理机械制造工程监理装修装饰设备安装市政路桥物资贸易勘测设计与工程咨询大型钢结构制作安装建筑纵向一体化业务财务管控型战略管控型运营管控型针对集团不同的业务板块，需要根据业务的战略一致性、盈利能力/成熟度的高低进行分析，采用不同的管控模式铁路新线房建铁路站房房地产国际业务战略设计型根据业务板块的特点选择不同的管控模式xxx业务单元财务管控运营管控管控形式业务xxx业务单元战略设计战略控制战略管控•对于xxx业务，集团总部应采用战略控制型管控模式，并对业务中的重要内容xxx进行运营管控。•对xxx业务，集团总部应采用战略设计型管控模式，具体业务运营中只对xxx进行运营管控。•集团对子分公司的经营管理进行监控和评估•普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应•集团设定总体战略方向•并定期监控关键的战略/财务指标目录•一、管控定位–集团总体管控模式选择–三级组织定位–管理职能界面划分–核心管控功能设计–三级组织关键权责划分•二、组织结构设计•三、关键管控流程设计•四、业绩考核机制设计•五、慧朴咨询简介从集团总体管控模式出发，确定集团总部组织定位和核心职能§对子分公司的经营指标的监控，确保实现。§完成对子分公司的业绩考核。•加强集团公司范围内各运作层次的审计监察工作。•建立内部结算中心或内部银行，调剂资金余缺，为子分公司的运作提供资金上的支持。•面向集团公司及子分公司提供共享和专业的职能支持服务。•提供对外公共关系的支持。•建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系。运营控制§组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向。§根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定。§进行投（融）资管理，协调企业在资本市场的运作。§保证实现利润最大化，关注净资产回报率。战略制订战略管理•制定战略规划，决定公司发展方向•进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作•根据业务逻辑批准有战略意义的决定•保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）•管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理•从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解•加强集团范围内各运作层次的审计监察工作•建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作人力资源•明确人力资源管理框架制度•对子分公司高层人员进行考核和任免信息•负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型。。。。。。核心职能组织定位定位说明举例根据不同业务的管控特点，确定各业务板块子分公司组织定位和核心职能§在xxx集团总部的总体战略指导下，形成子分公司的发展战略与经营计划，同时对子分公司的各项目进行有效管理。§建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理。业务管理§连接集团总部和子分公司的纽带§协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面。运营协调§子分公司是信息xxx集团损益的主要责任人§确保子分公司日常经营管理权力。利润增值业务决策•分析本子分公司业务经营情况，确定业务组合•汇总审核成员企业的年度经营计划并形成本公司的年度经营计划•汇总评估成员企业投资需求，制定本公司的投资计划•负责本公司的市场拓展•本公司资源的规划和获取，人财物的调配业务管理•制定具体财务目标，执行集团总部的财务制度•分解各成员企业（或项目部）的经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行•进行本公司财务分析•制定本公司的人力资源管理制度，各成员企业（或项目部）高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划•检查监督下属单位的执行情况•重大事项报批信息•明确本公司独有的系统需求，进行系统选型核心职能组织定位定位说明举例根据各子分公司业务特点，确定项目部组织定位和核心职能•执行项目工程施工计划，进行现场管理，确保计划进度。•遵守《项目管理规范》进行作业；加强施工安全管理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。•财务角度，优化资产（机械、物资、劳务等）运行，控制运行成本，着重考核其发生的成本和费用。合同履约执行业务运作•执行集团总部及子分公司制定的关于工程施工项目管理的制度和规范•执行企业项目工程施工计划，确保工作进度•落实工程现场日常作业及现场安全、机械、物资、劳务管理•侧重对验供计价等成本事项进行重点管理，控制运行成本•进行工程信息的系统运行维护、管理和支持•确保工程施工安全•确保项目工程质量•保证项目工程队伍稳定核心职能组织定位定位说明举例根据xxx发展战略，结合前期管理调研评估的分析，PSD建议xxx集团总部、子分公司、项目部三级组织定位为：集团总部“六大中心”战略管理中心财务资金管理中心人力资源管理中心投资决策中心监察审计中心技术开发管理中心子分公司项目部合同履约执行中心业务经营中心业务管理中心举例目录•一、管控定位–集团总体管控模式选择–三级组织定位–管理职能界面划分–核心管控功能设计–三级组织关键权责划分•二、组织结构设计•三、关键管控流程设计•四、业绩考核机制设计•五、慧朴咨询简介根据三级组织定位，划分不同业务各级组织的管理职能界面举例运营管理与绩效考核职能战略规划职能投资管理职能营销管理职能1234技术管理职能项目管理职能财务管理职能资金管理职能5678信息管理职能品牌管理职能审计监察职能人力资源管理职能9101112针对施工业务进行集团、子分公司两级组织管理职能界面划分•负责制定集团的总体战略规划•负责集团总体战略方向定位、战略实施过程监督、战略实施效果评估•负责设定各成员单位的主营业务定位•负责审批各成员单位的业务战略•负责成员单位战略实施过程监督，战略实施效果评估集团总部•负责执行集团的总体战略规划•按照集团总部对成员单位的主营业务定位拟定业务战略、上报集团总部核准•负责全面贯彻执行集团业务战略xxx业务子分公司战略规划管理职能界面举例建筑施工业务产品实现过程中三级组织管理职能界面划分•集团总部对项目责任目标的制定提供指导，并进行监督•集团总部提供对项目责任目标确定的各类标准•集团总部对施工组织设计提供指导和支持•对施工组织方案的评审提供指导和支持•集团总部制定成本管理制度，项目部作为责任主体负责项目成本的具体控制，子分公司负责监督检查项目的成本控制情况集团总部关键控制点子分公司项目部•子分公司负责根据集团管理标准，制定项目责任目标，组织签订项目经营目标责任书•签订项目经营目标责任书•项目部负责具体拟定施工组织方案•子分公司负责组织项目部管理人员完成施工组织设计•一般项目由子分公司对施工组织方案进行评审，接受集团总部提供的指导和支持•项目大宗材料采购、设备采购、内外部分包等工作由子分公司负责组织执行•项目零星材料采购由项目部负责组织执行施工组织设计项目责任目标成本控制举例针对施工业务进行集团、子分公司、项目部三级管理界面划分品牌与企业文化信息化管理•集团负责信息化建设规划•负责集团信息化系统建设，并进行部分软件系统的开发•子分公司根据集团信息化规划推进信息化建设•集团统一进行品牌规划•制定文化宣传计划•执行集团统一品牌规划•执行集团文化宣传计划技术开发管理•集团总部制定集团科技发展规划和技术开发计划•负责组织解决项目实施过程中遇到的技术难题与科技攻关主要管理职能监察审计管理•组织建立集团内控体系•组织对重大的事件进行调查•制定审计计划，组织对项目、经营成果、离任进行审计•配合集团总部的审计集团总部子分公司项目部•子分公司负责提出技术开发立项申请，执行技术开发任务•负责配合子分公司完成技术开发任务•提出技术支持申请•配合进行集团品牌建设•配合执行集团文化宣传计划•执行信息化建设要求举例目录•一、管控定位–集团总体管控模式选择–三级组织定位–管理职能界面划分–核心管控功能设计–三级组织关键权责划分•二、组织结构设计•三、关键管控流程设计•四、业绩考核机制设计•五、慧朴咨询简介进行核心管控功能设计•对核心管控功能进行优化设计，发掘集团协同效应，包括职能管控功能和业务管控功能。–职能管控功能•战略管控功能•财务管控功能•人力资源管控功能•审计管控功能•研发管控功能•......–业务管控功能•营销管控功能•品牌管控功能•采购管控功能•施工管控功能•......目录•一、管控定位–集团总体管控模式选择–三级组织定位–管理职能界面划分–核心管控功能设计–三级组织关键权责划分•二、组织结构设计•三、关键管控流程设计•四、业绩考核机制设计•五、慧朴咨询简介如何进行三级组织权限划分•权限划分是根据集团管控模式和三级组织的管理定位，对核心业务和关键职能管理权限在三级组织之间的基本划分，是对集团管控体系的细化说明•梳理管理权责应从梳理管理制度和流程入手，即在各项工作流程中确定控制点，建立控制点有效管控机制（权限仅作为管控体系中的一种而非全部），依照公司治理及职能划分，确定各权限的上下界限及行使权归属。•管理权责体系是个动态变化的过程。–如果通过优化流程可以减少控制点，或将原有控制点中的管理权限通过管理信息系统的信息化以及其他如“防错机制”优化方式简化取消，则不建议再人为设置审批点，即原有审核及审批职能可以被简化掉。–如果进行组织结构变革或部门职能调整，甚至是某岗位变动，都可能造成管理权责审批体系的变更。进行相关权限的定义和说明，通过梳理公司制度、调研、访谈等方式，使用流程简图或权责表等方式建立权责分配表建议对管理方案（制度）提出建议和意见的权力审核对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权