企业现代化经营战略

企业现代化经营战略喻欢200810168219“运筹帷幄，决胜千里”，企业要想在为来的市场竞争中立于不败之地，“做对的事情”要比“把事情做对重要得多”，选择“对的事情”去做，就是战略问题，对于企业而言，正确的经营战略是企业实现可持续发展的关键，而企业要在竞争中取胜，关键在创新。企业发展离不开竞争，经营管理是企业永恒的主题。要提高企业的经济效益，必须完善企业的经营管理体系，加速企业经营管理的现代化，并通过不断创新经营管理机制，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，提高企业核心竞争力，企业持续、健康、快速发展才有保障。1战略的理解1.1经营战略提出的背景开始了“战略制胜”的年代，进入80年代初，我国企业纷纷开始了研究战略问题。提出经营战略问题重要性：需求结构的重大变化，需求由低层次向中高层次转化，趋同性需求向个性化，多样是市场经济发展条件提出的，首先产生于发达国家的企业，到70年代很多国家的企业化需求转变，向生产厂家提出了更高的要求。生产竞争的日趋激烈，要求企业必须高瞻远瞩，未雨绸缪，以便在将来的竞争当中立于不败之地。科学技术不断进步，要求企业不断变革已有的技术产品，必须从长计议，进行战略规划。资源供应日益紧张，特别是资源型企业必须提早考虑未来资源枯竭时，企业如何生存的问题，作出长远性的规划，有步骤地进行研究开发。社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多，因此治理“三废”，保护环境，是企业必须从大局出发，进行规划，认真加以解决的一个重大问题。产业结构的调整，企业需要根据变化了的情况，主动谋划适应外部环境产业结构的调整，提高自身的竞争能力。对经营战略的理解和实际应用主要体现在以下几个方面：内涵：战略一词源于希腊语“Strategos”,其含义是“将军”。这个词最初是指指挥军队的科学和艺术。现在是用来描述一个企业如何实现它的目标和使命；特性：企业经营战略具有全局性、长远性、抗争性、纲领性、动态性；重要性：“物竞天泽，适者生存”，笔者认为企业经营战略是在企业内、外环境分析的基础上制定的，其最终目的是寻求企业内、外环境平衡。1.2企业总体战略企业总体战略是企业中某一层次战略体系的整体与核心，它奠定了该层次战略体系的基础，具有统帅全局的作用。它的最大特点是具有全局性与综合性。它是制定该层次职能战略的依据。1.3企业职能战略企业职能战略是指为了保证总体战略的实现，运用研究开发、生产、销售、技术、财务、组织、人事等方面的经营职能，使企业的生产经营活动更加有效地适应外部环境而制定的战略。常见的有：产品战略、市场战略、研究与开发战略、技术战略、财务战略、人力资源战略等。1.4企业总体战略的种类按展企业偏离战略起点的程度，可将总体战略划分为以下三种：发展型战略；稳定型战略；紧缩型战略。按照企业制定战略时主客观条件的结合程度不同，可以将企业的总体战略划分为：保守型战略；可靠型战略；风险型战略。依据战略确定的中心不同，可以将总体战略划分为：低成本战略；差异化战略；重点战略。经营决策的含义。决策，就是人们在行动之前做出的某种决定，是行动之前选择最佳行动方案的过程。流通企业的经营决策就是为实现预定的经营目标或解决新的重大问题，确定决策目标，制定多种可行方案，评价方案并选择一个最佳方案的活动过程。经营决策的种类。不同的经营决策，有不同的特点和要求。按不同的分类，经营决策有以下几种。根据参与决策的管理者数量及合作关系不同，分为个人决策和集体决策。个人决策主要凭借领导者个人的智慧、经验及所掌握的信息进行，它是由领导者个人做出的决策。集体决策是一种强调全体成员形成共同的认识，直接参与的决策方式，决策是由有关人员直接参与全部过程，并以一致同意或多数赞成的原则来做出的。根据决策问题的性质和重要程度不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策是对涉及经济活动全局性、长远性、方向性的重大问题的决策。战术决策是根据战略目标的要求，为解决企业运行中某一阶段上的重要问题的决策。它是为实现战略决策服务的。业务决策是企业有关具体问题的决策。战术决策是联结战略决策与业务决策的桥梁和纽带。根据决策问题出现的重复程度和解决问题的可用技术不同，可分为程序化决策和非程序化决策。前者是指决策的问题经常出现，以至于决策过程的每一步骤都有了规范的固定程序，这些程序可以重复使用以解决同类的问题。这种问题的决策就是程序化决策。程序化决策的技术有：①组织成员的习惯。②标准操作规程。③组织结构，即合理的分工。④数学工具。⑤运筹学。⑥计算机。非程序化决策是指对那些没有固定程序和常规办法处理的、一次性新问题的决策。非程序化决策的技术有：①判断。②形势估计。③选用新的决策人员并进行专业培圳。根据决策问题所处的条件不同，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策是指决策者确知每个方案将会面临某种情况，而且这种情况的出现是肯定的。当决策能否达到预期结果取决于某种程度的机会时，这种决策就是风险型决策。不确定型决策，就是决策者对不同行动方案可能面临的市场状况毫无把握，或者根本不知道将出现什么情况的问题的决策。根据决策问题的各种必要要素可否数量化，可分为定量决策和定性决策。定量决策问题的要素可以数量化，并可以建立数学模型来处理。如库存控制决策、成本计划、生产安排、销售计划等。定性决策就是问题要素的性质难以数量化，或要素太多、太复杂、难以进行数量处理的问题的决策。在实际决策活动中，存在着相当多的两种决策的结合形式，定量中有定性，定性中有定量。经营决策方法。在现代企业的经营决策中，在面临两个以上备选方案时，评价和抉择方案需要借助适当的决策方法。决策方法随着决策科学的发展而越来越丰富，越来越完善。国内外学者把决策方法分为两类：一类是定性方法，即依靠专家集体的经验和智慧，运用经济学、社会学、心理学的方法做出判断；一类是定量方法，即运用数学所提供的概念、处理问题的方式及技巧，对所研究的对象进行量的描述、计算、分析和推导，从而找出能以数学形式表达事物内在联系的一种方法。在决策的实践活动中，两种方法的结合日益紧密。因此，定性方法要与定量方法相结合，在定性分析指导下进行定量分析。定性决策方法。定性决策的方法有很多；有面对面的，有背靠背的；有会议讨论形式，也有书面征询意见形式。以下几种方法应用比较广泛：经验判断法。它是依靠决策者长期积累的各种经验和历史资料，对决策问题作出分析和方案抉择的一种方法。经验判断法实质是决策者经验、知识和勇敢的综合运用，它既要求决策者有丰富的实践经验，而且又要求有较高的政策水平和业务能力。企业的经营决策中可以运用经验进行可行性研究和系统分析，直接选定决策方案。集体决策法。就是由领导成员集体讨论研究，集体决策的方法。其优点是可以避免个人决策的失误，集思广益，有利于增强各级领导协调执行决策的责任感，也有利于建立风险预防体系。缺点是：缺乏系统的信息处理，决策的质量受影响。专家会议决策法。这是一种由专家面对面的讨论、献计献策，企业领导拍板的决策方法。即专门召开有关专家和有经验的行家的会议，成立专家小组，提供方案，论证分析，最后由领导拍板。优点是能集思广益，且有集中的分析研究及拍板，责任清楚。缺点是专家面对面地讨论，可能产生心理干扰，产生服从权威的心理。德尔菲法。是背靠背式征询专家意见，为企业决策者提供可靠依据的一种方法。其程序是：专人负责，把决策问题分解成需要征询专家意见的征答题，并选择适当数量的专家。采取信函的形式，把征答问题表发给专家，要求及时反馈意见，曲专人汇集专家的意见。可以多次反复这个过程，直到专家意见趋向一致，、结论的可靠性也就越来越大。进行适当的统计处理，以供企业决策者备用。德尔菲法具有匿名即背靠背、有控制地反馈等优点，但也存在意见反馈困难、意见差距较大不易一致等缺点。定量决策方法。现代决策中，定量方法的应用日趋广泛。定量方法体系中具体方法很多。下面主要介绍决策中比较常用的风险型决策方法、不确定型决策方法。2企业环境的分析2.1做好良好的风险决策风险型决策方法。决策必须有一定的信息要求，尤其是定量决策。风险型决策对决策问题的基本信息要求是：有两个以上行动方案；每个备选的行动方案将面临的市场状况--自然状态及其发生的可能性（即概率）；每个方案在不同的自然状态下的预期损益值。风险型决策是一种随机决策，就是各种自然状态可能发生一种，也可能发生另一种，此时通过求解各个方案的损益期望值并比较大小做出选择的方法，风险型决策准则：如果是收益期望值，则最大者为最佳；如果是成本或损失，则最小者为最佳。期望值计算式为：期望值＝jP·ijV企业进行行业分析的目的，是为了弄清楚行业的总体情况及其发展趋势，从中发现企业生存和发展的机会，认清环境中存在的威胁，把握竞争的态势，为企业制定正确的战略决策提供依据。2.2行业的现状及前景分析行业的寿命周期分析：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期等阶段构成。分析行业所处的寿命周期，可以对该行业的现状及其前景有个基本的了解。行业的规模分析：是为了弄清行业的规模与社会需求之间的关系，这对于确定企业的经营范围具有重要意义。进行行业的规模分析，可以重点围绕以下几个问题：社会对本行业的产品或服务的需求总理是多少，从趋势上看是增加还是减少；本行业目前总的生产能力是多少；与社会对本行业产品或服务的需求相比，行业的；生产能力是过剩还是不足；本企业规模的发展趋势是否与行业规模的发展变化趋势相一致，企业目前的规模是否适当，应该扩大还是缩小；行业内产品类型结构是否合理？比例是否适当？发展的趋势如何？本企业属于哪种产品类型？从行业的总体发展看，应扩大还是缩减？本行业从结构上看，是属于规模实力悬殊型，还是属于规模实力均衡型。特别是应重点分析行业内几家居领导地位的大企业的经营状况、经营战略、技术水平和产品特色等，因为它们的行动对全行业的发展及利润起主导作用。这是行业分析中十分重要的问题。行业的技术状况分析：在当今这个科学技术飞速发展的时代，技术的状况对行业的发展影响很大，弄清楚行业的技术状况，有利于对行业前景的分析。本行业的技术目前处于在技术寿命周期的什么阶段；行业的总体技术水平如何？属于技术先进，还是技术落后的行业；行业技术的变异性如何？这是指技术变化节奏的快与慢；今后行业的技术朝什么方向发展；企业目前的技术水平在整个行业中居何种位置？是居于领导地位，还是中间或落后地位；行业内战略集团分析，行业中的企业，一方面采用不同的竞争战略，另一方面在战略上又可能存在某种程度的共性和相互配合的关系，由此形成了战略集团。同一战略集团内的企业在生产规模和市场占有率等等方面可能不同，但它们的性质相同，因而对某些事态的变化作出相同的反应。同样，不同战略集团对同一事态的变化可能采取不同的态度和行为。行业内各战略集团之间由于经济效益不同，采用的战略也就存在着对抗的关系。同一战略集团的各个企业由于竞争优势上的不同，也存在着竞争关系。行业中的竞争结构分析。行业内现有企业之间的竞争：同业企业的数量的力量对比；行业发展的速度；产品的差异化程度与用户的转换成本；新加入者的威胁：新加入者往往带来新的生产能力和充裕的资源，与现有企业争夺市场份额和利润，从而对现有企业的生存和发展形成巨大的威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍和现有企业的反击强度。进入障碍：规模经济、产品差异优势、资金需求；来自替代产品的压力；买方的议价能力：买方采取集中进货的方式，或者进货批量较大，这时对企业施加的压力比较大；买方从本行业购买的产品在其成本占的比重较大，因而，它在购买时挑选性较强，并会尽量压低价格；买方实力强大，具有实现后向一体化的能力，这会增加对本行业的压力。本行业产品的标准化程度高，买方的转换费用小；供方的议价能力：供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品，这时，供方拥有较强大的竞争实力；供方提供的产品，其可替代程度低，使用户的选择余地小，供方处于有利地位。相反很大，供方则处于不利地位。这时，供方处于有利地位；供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施加的竞争压力就大，相反就比较小。2.4行业中