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散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网面试问题大全（1）Posted11months,2weeksagoin招聘选拔影响他人的能力如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时，让别人听自己的话是非常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人的共同的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面的能力。请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工友改正他的不道德行为？假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来说服管理层不要这样做？请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变这种情况的？请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法来减少员工对这一想法的反感？描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高他的工作效率？客户服务类工作服务提供者需要有特别的态度和心理素质，这种特殊的心态体现在：不要把所有事情的是非都联系在一起。喜欢给内外客户都提供超级服务的应聘者肯定能够知道并理解他人的需求。他们努力提供超过客户需求的服务。他们能够认识到：没有客户，就没有生散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网意；没有良好的服务，就没有回头客。他们知道如何处理好提供超级客户服务和保证公司兴旺发达的关系。下面一些问题能够问出应聘者对服务他人的理解以及他们的服务能力。请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是怎样使客户回心转意的？讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。你认为质量和客户服务的关系是什么？很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认为这种策略的问题是什么？给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？请列举好的客户代表应该具备的四种基本素质。你为什么认为这四种基本素质很重要？如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该如何解决这个问题？统计数字表明，19个客户中，只有1个客户会投诉，而其他18人尽管不满意也不会说什么，但再也不会购买你的产品了。客户服务代表怎样鼓励沉默的客户发表自己的看法？若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？团队意识团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经验并不一定表明他就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这些素质。你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什么作用？请告诉我你在什么情况下工作最有效率？你认为怎样才算一个好的团队者？你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？有效的沟通技能不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上员工的沟通能力的要求就越高。面试是考核人的沟通能力的很好的办法。面试中，你有机会了解应聘者表达的思想是否具有说服力，概念描述得是否清楚，思路是否有条理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意力，以及应聘者是否能保持与对方的视线，等等。你需要一位清楚准确并能和公司各个层次的人沟通的人。下面一些问题主要用来测试应聘者的沟通技能。请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的问题才好？一个好的沟通者应该具备哪些条件？请说一下别人是怎样看你的？请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的？若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对你最富有挑战性，你是怎样应对的？你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？你认为良好沟通的关键是什么？有效设计面试试题Posted11months,2weeksagoin招聘选拔散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网面试是人力资源招聘与录用环节中的一项重要内容，根据面试的结构可将面试划分为非结构化面试、结构化面试与半结构化面试。其中非结构化面试的最大优点就在于考官和应聘者之间能敞开心扉进行谈论，易于应聘者发挥。但它最大的缺陷就是考官面试主观性太强，信度和效度较低。结构化面试则是事先准备好面试问题及评分标准，在对应聘者进行面试时，以方便考官对不同应聘者进行比较。但它有可能局限了面试者和考官谈话的深入性。半结构化面试则趋于这两者之间。在实际应用中，大多数企业的面试采用结构化面试和其它测评手段相结合的方式对所需岗位人才进行招聘甄选。那么，设计面试试题和评价标准就成了各个企业招聘人才所面临的一个难题。怎样设计一套能客观的评价出被考核者的面试试题？标准怎样确定？面试试题应包括三个方面笔者认为，一套好的面试试题的设计，必须考虑到，既要能使被面试者比较充分的发挥出自己的水平，又要能考核出被试的各方面能力，特别是胜任所应聘岗位的能力。出于这个目的，一般一套好的面试试题应能包括三方面，第一，在面试开场，尽量设计一个（最多两个）能缓和考场气氛、但又能对被试者某一方面能力如语言表达能力进行测试。第二，也是面试的关键部分，在这部分内容中，所设计的面试试题应能涵盖被试者所应聘岗位的关键能力。第三，也就是面试的尾声，主要设计一些有关测试被试价值观方面的问题。为了更好的说明问题，下面以人力资源总监岗位为例，介绍面试试题及评分标准的设计方法。这个方法包括两个步骤：第一步是为面试试题设计做准备，具体包括两个方面，一是通过工作问卷对所招聘岗位说明书进行修订，二是对所招聘岗位说明书进行所需的能力指标进行提炼。第二步是根据所提炼的指标，有针对性地设计面试试题。下面我们根据以上步骤对人力资源总监岗位面试试题及评分标准进行设计。散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网首先，我们通过工作问卷对该岗位说明书进行了修订（参见表1）。接着依照说明书，对该岗位所需能力指标进行了提炼，提炼指标为：计划组织协调能力、人际沟通能力、解决复杂问题能力、团队领导能力、专业知识能力等。第一部分：了解测试（5%）题目1：请简要的谈谈你自己？测试目的：测试被试者的谈吐、语言表达和思维能力，了解被试是否具有相关工作经历，缓和考场气氛。评分参考：优：口齿伶俐，语言流畅，条理清晰，言简意赅，切中要害。好：谈吐自然流畅，条理清晰。但不够简练，基本能切中要害。中：谈吐比较自然，条理比较清晰。但语言表达显得比较罗嗦，基本能表达出自己观点。差：谈吐不自然，条理不清晰。语言罗嗦，不能表达自己观点。第二部分：工作能力测试（90%）题目2：假如你是某单位的工作人员，领导交给你一项对你来说可能比较棘手的任务，你准备怎样完成这项工作?测试目的：测试被试者的计划组织协调能力，要求被试者应考虑到明确的工作目标和要求，据此选择工作方法，安排工作流程，调配人、财、物资源，协调组织各方共同完成任务。评分参考：散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网优：计划安排周全，能合理的安排资源，组织协调各方面力量共同完成任务。好：有较周全的计划安排与切实可行的调研方法；组织协调各方面力量共同完成任务。中：有计划安排；有协调的意识，但计划安排不够周全。差：计划安排漏洞多，缺少协调意识；或夸夸其谈，不切中要害。题目3：某医药总公司正面临组建集团化公司的问题，你认为组建的集团公司与下属的子公司之间责、权、利方面应如何协调？测试目的：测试被试者解决复杂问题的能力，主要考察被试者分析问题、解决问题、灵活应变等方面的综合能力。评分参考：优：分析有理有据，切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容全面。能提出比较有创意的见解。好：分析条理比较清晰，基本能切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容比较全面。能提出有见地性的见解。中：分析基本上能抓住问题核心，基本能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容基本全面。能提出自己的见解。差：分析思路零乱，逻辑性差。不能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容空洞。不能提出自己的见解。题目4：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题?测试目的：测试被试者的人际沟通能力，即将被试者置于两难情境中，考察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力。评分参考：优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。好：感到为难，但基本能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，能用比较积极、婉转、稳妥态度说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。中：感到为难，但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任)，私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。题目5：你认为人力资源总监这个岗位需要团队领导能力吗？请举出一个你以前在工作中亲身经历过的成功或失败的例子并做出解释。招聘管理：平衡——因事设人与用当其时Posted11months,2weeksagoin招聘选拔因事设人，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长补短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网更是浪费人力成本。所以，管理者要善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量运用“各显所长“的用人原则。1、因事设人与因人设事简单来说，是给每一个下属安排一个最适合的职务，但又不顾从他们，而是在职务的承担的基础上让他们尽可能发挥，这就是因事设人。因事设人之所以与因人设事相对立，是因为从HR管理方面体现了两种不同的用人态度和方法。管理者不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，因为安置“多余人”只能给公司带来人事的不良效果。因此，因人设事是管理者不可不重视的戒律，而以因事设人为行之有