组织结构变革专题方案

组织结构变革管理学的使命管理的基础管理的职能决策与计划组织领导控制创新作为开放系统的组织输入原材料资本技术信息人力资源转换雇员工作活动管理活动技术和运营方法输出产品和服务财务结果信息人事结果组织反馈环境环境穷则变，变则通，通则久。——《易经·系辞下》湖南卫视过去一直是以《快乐大本营》占其收视率第一，但是由于快本的文化没有创新，虽然请来的嘉宾不一样，但是不变的剧情却不能一直吸引观众眼球，收视率因此在不断下降，湖南卫视为了提高收视率，进行变革，参考韩国的综艺节目《爸爸去哪儿》，并在其基础上创新，而且选择五位当红的明星爸爸及其子女，利用粉丝对明星的追求心理，再创一个收视高潮。现代企业组织都是开放的社会技术系统，组织的运行即是与多重环境发生动态的相互影响的过程。每个组织想要维持和发展，必须不断调整与完善自身的结构和功能，提高在变化的背景下生存、维持和发展的灵活性和适应能力，即不断地对组织进行变革。伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经旱现出“大企业病”，即运作。三星效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。此外企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动—新经营。他接连推出了系列措施推进这一变革:1.在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。2.在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。3.在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换掉！”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。4.在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。5.在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始从我开始变化!”6.在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。7.提出建立符合时代精神的企业文化。诺基亚到了不变革就是死的时候史蒂芬首先讲了一个北海油田钻井平台上发生的故事。这个故事其实是想告诉诺基亚员工，诺基亚已经没有犹豫的时间，也同时告诉投资者、业界，诺基亚已经到了不得不改变的时候。我写了多篇分析诺基亚的文章，从网友的回复看，很多人认为诺基亚必须要做自己的手机平台，这才是诺基亚。这也正是诺基亚上任CEO以及很多员工不愿变革，错失了最佳发展机会的原因所在。正是因为有这种想法，导致诺基亚在面临行业变革的时候，无法认清自己的定位，认为依靠自身的力量可以挑战苹果，认为OVI可以和appstore匹敌，认为自己可以和苹果那样通吃产业链。1997年7月某个工作日的一大早，因连续5个季度亏损，时任苹果公司CEO的吉尔·阿米利奥带着难以掩饰的痛苦向公司高管做最后告别：“我很难过地说是到了我该离开的时候了。保重!”然后他就离开了。几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说：“告诉我这里发生了什么？”在几声咕哝的回应之后，他跳起来：“是产品的问题！那么，产品到底怎么了？”高管们又一阵的咕哝声之后，乔布斯咆哮着打断他们：“现在的产品都是废物！这些产品根本没有任何人性化特色！”作为苹果公司的联合创始人，乔布斯曾在1985年被当时外聘的CEO扫地出门。那时，他还被很多人认为是一个喜怒无常的微观管理者，他曾经倡导的花哨的创新变革及他所坚持的全面控制也带来诸多枝节问题。1997年，乔布斯又重新掌管苹果。10年后，苹果的股票每股已从7美元飙升至74美元，市场价值620亿美元。随后，迪士尼以74亿美元收购Pixar动画工作室的股票，由于乔布斯是Pixar的主席和执行总裁，并持有其50.6%股份，作为交易的一部分，乔布斯拥有了迪士尼集团约7%的股份，从而成为该集团最大的个人股东。至此，乔布斯大步迈入一个集音乐、电影和科技于一体的梦幻王国。组织变革是组织发展过程中的一项经常性的活动，而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志.组织变革的典型公司海尔集团的业务流程再造通用公司的组织变革1.组织变革的含义（周三多老师定义）组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。2.组织变革的动因组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。3.组织变革的内容a.对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等b.对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等c.对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等ThreeCategoriesOfChangeWorkspecialization,departmentalization,chainofcommand,spanofcontrol,centralization,formalization,jobredesign,oractualdesignStructureAttitudes,expectations,perceptions,andbehaviorPeopleWorkprocesses,methods,andequipmentTechnology13-174.组织变革的过程（1）勒温（K.Lewin）的三阶段模式勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。解冻变革再冻结组织变革的过程解冻阶段——心理准备阶段变革阶段——行为转换阶段再冻结阶段——行为强化阶段5.组织变革的程序（1）通过诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈组织结构无效的症状组织结构无效，是指现有的组织结构不能和组织的现行状态及外部环境相匹配的状态，这种状态会导致组织的效率低下或是目标不能实现。SubTitle组织结构无效的症状组织结构无效的症状：（1）决策迟缓或质量不高。（2）组织不能创造性地对环境变化做出反应。（3）员工士气低落，不满情绪增加。（4）明显过多的冲突。组织结构无效的原因1．企业的产品与服务的变化2．企业的生产与经营规模的改变3．企业战略的调整4．企业员工素质的改变5．企业技术水平的变化6．企业的生命周期另一方面，从组织内部角度来分析，企业本身成长的需要和企业内部条件的变化，也会导致组织结构的无效。一方面来自组织的外部。当企业经营环境发生改变的时候，组织结构就面临调整的需要。许多企业都会实施组织结构变革，然而往往以失败而告终，这是因为实行组织结构变革不仅有成本还会遇到来自各方面的阻力。一般可以把组织结构变革的阻力按来源分为三个层面：个人层面的阻力，团队层面的阻力和组织层面的阻力。下面我们将分别论述这三个层面的阻力并讨论如何克服组织结构变革的阻力问题。组织结构变革的阻力及克服一、个人层面的阻力（1）盲目的抵抗（2）情绪上的抵抗（3）政治性抵抗（4）意识形态上的抵抗个人对组织结构变革的阻力主要分为以下几个类型：二、团队层面的阻力一个工作团队，无论是高级管理团队还是地区销售团队，甚至是最基本的生产车间，都是一个组织的重要的子系统。一个团队的工作效率和工作态度在一定程度上决定了整个组织的绩效。因此在结构变革中，企业必须重视工作团队的反应。一般情况下，若团队参与变革的程度越高，他们就越会支持变革。团队对变革的阻力是由于变革将会破坏团队长期建立起来的人际关系、工作方式和工作体系，有时候群体一致性（大部分成员或者部分有影响力的成员反对而导致整个团队反对）也是一部分原因。二、团队层面的阻力（1）强调自己团队的重要性（3）要求更换领导（4）改变所有权（2）内部团结抵抗变革团队层面对组织结构变革的阻力主要有下面几种表现形式：二、团队层面的阻力领导者确实没有能力处理并领导变革，此时确实需要变更领导。团队层面对组织结构变革的阻力主要有下面几种表现形式：（1）强调自己团队的重要性。（2）内部团结抵抗变革。（3）要求更换领导。（4）改变所有权。领导者有能力带领团队变革，但是他的下属联合起来以提出他们领导者没有能力带领他们变革的方式作为对变革的抵抗。三、组织层面的阻力组织为了适应外界环境的变化，为了解决自身由于发展带来的各种问题，组织必须不断地革新。像前文所说，革新意味着破坏和舍弃，即必须抛弃旧的观念、体制、方法、手段，而采用新的观念、体制、方法、手段，同时也意味着组织内资源在内部的重新分配。人们在已经习惯了用旧的体制、方法工作的情况下，一般不太愿意使用新的体制、方法，这就是组织惯性。因此，在组织结构变革的时候将会首先收到来自组织惯性的阻碍。（1）业务活动惯性（2）管理体系惯性（3）组织文化惯性（4）缺乏经验和能力（5）整个组织的保守主义三、组织层面的阻力组织抵抗变革的具体原因有以下几个方面：三、组织层面的阻力作为比团体更大的系统，组织在抵抗结构变革时也有自己的特点，主要分为两个类型：一方面是包括组织结构、规章制度等显性阻力，另一方面是包括组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力。下面列举了组织抵抗结构变革的一些行为：（1）缺乏紧迫感（2）认为变革只是暂时的（3）激进式变革容易变为渐进式变革（4）转移策略四、结构变革阻力的克服Yoursitehere减少变革阻力的策略（1）教育与沟通（2）参与（3）促进与支持（4）谈判（5）操纵与合作（6）强制（7）实现终止（8）注意公开变革的阶段性成果（9）引入变革代理人勒温：力场分析推力阻力环境的新威胁管理人员的企图心股东施加的利润压力新工作方式的潜在风险非正式群体的抗拒职位变动所导致的不适（一）力场分析（二）冰山理论组织变革中的压力及其管理1.压力的概念所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。2.压力的起因及其特征a.产生压力的因素：组织因素:结构变动和员工的工作变动个人因素b.压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应3.压力的释解潜力与压力沟通与压力目标与压力工作量、内容、风险与压力团队观念与个人自觉程度团队目标与个人目标组织文化和道德伦理与个人隐私环境变化与个人适应能力任正非谈“华为基本法”华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为基本法》。美国安然公司案例畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭文化之一：“只能成功”诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用