02-6第六节团队绩效考核技术

第六节团队绩效考核技术一、团队与团队绩效•1、团队各种团队：功能团队、项目团队、临时解决问题的团队、服务团队、研发团队·······团队是指出两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。为保证团队能够产生高绩效需注意以下几个方面：•（1）适度的团队规模。•（2）合理的团队构成。•（3）树立共同目标。•（4）培养团队精神。2、团队绩效团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行考核。团队成员在团队和个人两个层次上都负有责任。传统的以个人导向为基础的考核体系不适用于团队考核。二、团队绩效与部门绩效的比较分类团队部门目标共同目标部门目标分解，个人目标为主角色角色不定，领导角色分组角色固定，领导角色固定活动方式强调协作强调分工结果集体绩效个人绩效为主团队与部门简单比较团队绩效考核与部门绩效考核的比较团队部门团队领导的考核部门负责人的考核1、作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队领导的考核2、团队领导一般是从某部门中抽调过来，因此，他可能承担两项职责，一是在团队中所承担非正式职责，二是在部门所承担的正式职责，这两项职责都是其考核的一部分。1、作为整个部门的任务分配者和管理者，对部门的考核可以看作是对部门负责人的考核2、部门负责人必须完成该职位所承担的各项职责，职责是否完成也属于部门负责人考核的一部分1、以团队集体考核为主，考虑其个人业绩2、除在团队中承担非正式的职责外，还承担其所属部门的某项职责，考核时都必须考虑1、以个人考核为主，参考部门考核结果2、在部门中承担的职责也是考核对象考核结果的应用考核结果的应用1、集体工资（如在汽车行业中对生产工人采用的集体计件工资）2、集体奖励计划3、其他1、个人绩效工资2、个人奖金3、其他三、团队绩效考核的基本流程目前最新的研究成果表明，对团队绩效的考核同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标，然后是划分团队和个体绩效所占的权重比例，再在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。团队绩效考核可以采取以下步骤•（1）人力资源部发布考核通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求；•（2）对团队负责人的绩效进行考核；•（3）根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布（见下图）；•（4）团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、考核标准、权重与员工沟通，进•行调整；•（5）员工进行自评．提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作；•（6）员工的直接上级进行考核，与员下进行沟通并将考核意见交给员工；•（7）员工填写意见并提交给间接上级；•（8）员上的间接上级提出考核意见，提交给员工的直接上级；•（9）员工的直接上级填写最终考核意见，提交人力资源部；•（10）员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（考核结束后5个工作日以内）。团队负责人考核结果与团队成员考核结果分布对应表优秀良好一般需要改进较差优秀30%50%10%5%5%良好10%40%35%10%5%一般30%40%20%10%需要改进20%50%20%10%较差10%60%15%15%团队成员团队负责人四、团队绩效考核指标的确定方法1、利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标；2、利用团队设计变量来确定团队绩效的测评指标；3、利用客户关系图确定团队绩效的测评指标；4、利用组织绩效目标确定团队绩效的测评指标；5、利用绩效金字塔确定团队绩效的测评指标；6、利用工作流程图确定团队绩效的测评指标。上级角度团队共同目标职责角度工作标准难点重点弱点培训学习角度技能提高学习培训技能互补远景与战略协作角度流程优化协作程度项目管理1、利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标2、利用团队设计变量来确定团队绩效的测评指标•以Campion为首的研究小组在1993年研究金融服务企业中的80个工作团队，结果发现团队绩效与5类设计变量有关。它们是：（1）团队工作设计（如团队中自我管理的程度）；（2）团队成员间的相互依赖性；（3）团队构成（特别是成员的异质性）；（4）群体内运行过程；（5）情景因素。3、利用客户关系图确定团队绩效的测评指标•客户：需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可以是组织外部的顾客。•客户关系图（客户图表法）：显示团队、需要提供服务的内外客户的类型以及客户需要从团队获得的产品和服务之间的关系图。•适用情形：当团队的存在主要是为了满足客户的需求时。适用情形：当团队的组建主要是为了帮助组织改进绩效指标时。一般体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等。首先界定几项团队可以影响的组织绩效团队要作出什么样的业绩才能有助于组织达成其目标把这些成果细化作为考核指标，并以他们为基础进行团队绩效的考核4、利用组织绩效目标确定团队绩效的测评指标出发点首先是要明确绩效的层次。选择能够把团队业绩与组织绩效紧密相连的指标。这些业绩中哪些是团队负责创建的？需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？什么是整个组织的宗旨和功能？组织需要什么样的绩效产出？团队需要负责的项目5、利用绩效金字塔确定团队绩效的测评指标6、利用工作流程图确定团队绩效的测评指标工作流程图：描述工作流程的示意图。从工作流程图中可以提取的几个考核指标：•向客户提供的最终产品•整个团队应负责的重要的工作移交•整个团队应负责的重要的工作步骤•把工作流程图作为确定团队业绩测评指标的工具有几点好处：（1）把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来；（2）那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行考核;（3）对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。在实施团队绩效测评时还应当注意以下几个方面：（1）必须要赢得团队成员的关注与认可，团队成员需要充分理解他们的测评系统；（2）确保团队的战略与组织战略相一致；（3）确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决，从而提高团队的工作业绩；（4）选取最重要的几个方面来测量；（5）在开发绩效测评系统时，应充分考虑顾客的意见；（6）测评系统应详细描述每一位团队成员的工作等。五、如何对知识型团队进行绩效考核•1、知识型团队的特点•2、制定知识型团队的绩效考核标准•3、知识型团队的绩效考核方法1、知识型团队的特点•知识型团队的任务一般是创造性的，它存在的最重要的理由就是它具备巨大的创造潜力，它的工作不是例行性、重复性的，而是要能够充分发挥团队的创新能力，给团队的利益相关者带来更多的附加价值。产生创造性的过程不易控制，而且难以程式化。这就注定了对知识型团队的管理必须建立在结果导向的思维方式上。•而我们很容易犯的一个错误就是忽视知识型团队及其绩效创造的特点，而将过程与目的、结果混沼起来，结果是使用了错误的衡量标准对知识型团队的绩效进行考核。2、制定知识型团队的绩效考核标准（1）效益型指标（2）效率型指标（3）递延型指标（4）风险型指标知识型团队的考核指标利用BSC效益性指标效率性指标风险性指标远景与战略递延性指标团队的交付物以及团队运做对业主、发起人、投资者未来的影响程度及对团队成员为了发展的影响程度判断知识成果的最直接产出的价值，即团队向其业主交付物满足业主要求的程度获得效益指标所付出的成本，即业主为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间的比例判断不确定性风险的数量和对团队成员及团队成效的危害程度的指标（1）效益型指标•效益型指标用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向其业主的交付物满足业主要求的程度。所谓交付物是指任何可衡量的、有形的、可证实的产出、结果或项目。•分清：业主的要求、需要和期望之间的差异。•效益型指标是判断知识团队在多大程度上做了正确的事。（2）效率型指标•效率型指标是指知识团队为获得其效益创指标所付出的成本，也即业主为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间的比例。•效率型指标是为了判断知识团队以什么代价将该做的事作对了。（3）递延型指标•知识团队可以是动态的、临时的，它们会在将交付物提交后结束或在此之前由于效率等原因被迫终止。然而，这种动态的、临时性的团队对团队业主的影响却可能是长远的，对团队成员的影响也可能是长远的。换句话说，成功的知识团队至少要让三种人，即业主、团队发起人／出资者、团队成员感到满意。团队的交付物对业主、发起人／投资者的作用生命期越长、团队工作对团队成员的正面的、有益的影响越久，团队越成功。•递延型指标是指该团队的交付物及团队运作对业主、发起人／投资者未来影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度。这是一种面向未来的指标，量化的出发点是要定义清楚什么会对团队利益相关者的发展产生影响。•效益型指标判断团队的交付物对业主的直接价值，而递延型指标则用以判断这种团队运作的结果或过程对于各个团队的利益相关者未来的价值。（4）风险型指标•风险型指标是指判断这些不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度的指标。可以看出，这是一种惩罚性指标，这种指标的分值越大，团队越应该受到惩罚。•尽管知识团队的绩效考核是以结果为导向的，而且在以上四类指标中，对效益型、效率型、递延型指标的考核均为事后考核，即根据团队在一个考评周期内的结果与基准值进行比较来考核。但风险型指标则不然，它是一种对运作过程进行判断的指标，它通过对绩效产生过程中不良事故的控制来保证团队的高绩效，这也是对事后考核方法不足的重要补充。3、知识型团队的绩效考核方法•通常采用加权平均记分法来考评。•如果某团队的各项绩效指标的得分和相应的权重(权重的总和为100％)，则该团队的绩效考核得分为：•A×a％十B×b％十C×c％十D×d％•这种计分法操作简单，因而得到广泛应用。但是，这种方法在以下几个方面存在明显不足，大大影响了知识型团队绩效考核的有效性。（1）一个团队是否成功主要是看它能否“既做了对的事情，又将事情作对了”，即，希望效率型和效益型指标同时达到标准。但加权平均计分法无法反映这个要求、无法衡量这个要求的满足程度。（2）递延型指标不能用以加权平均。（3）尽管风险型指标需要纳入考核团队绩效的指标之内，但它不属于反映团队直接目标的指标，不应该采用加权平均法。•要避免这种情况，我们可以来用一种综合计分方法，这种计分法可以借助于下表进行说明。该团队的综合计分成绩为：•(a1·a2／100—a4)a3／100在上面公式中，效益型指标和效率型指标采用相乘的方式来表现相互之间的并立关系，—方不足尽管可以通过另一方在分值上来进行弥补，但两者不能相互取代。风险型指标是一个惩罚性指标，如果满足要求为零分，反之要适当扣分，因此采用减法。递延型指标可以以乘法的方式计入团队的绩效分值，例如尽管效益型指标、效率型指标都达到要求，也没有被扣除风险型指标分值，但如果公司认为该团队的工作结果对其未来的发展帮助一般（假定逐延型指标得分值为60分），则对业主来说，该团队工作结果的综合计算分值需在前三项绩效成绩的基础上打6折。可以看出，这种综合计分方式避免了加权计分方法的缺点。六、跨部门团队绩效考核的注意事项•1、打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在哪个部门都可以进行追踪考核。•2、为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在“业绩考核”的基础上可以附加“行为考核”，行为考核由领导、同事一起来对演员工的行为们分考核，比如可规定业绩分数内75％、行为分数占25％。除此之外还可以引入“自我考核”，此考核的结果作为主管考核的参考；或者引入“考核面谈”制度，发生在主管与员工之间就考核所做的讨论。•3、注意与人力资源部门的合作。对于跨部门团队的绩效考核，项目经理要参与全过程。•4、做好标准化工作。跨部门同队绩效考评时，涉及很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁