《某鞋业公司管理与运营体系变革方案》(吴辉明原创管理

北京西杰优盛管理咨询有限公司编撰：吴辉明2008-12-24中国·广州基于保密承诺客户名称隐去北京西杰优盛管理咨询公司“广州QS鞋业2008管理咨询项目”成果文件002第2页共32页目录QS鞋业的公司整体运营体系现状及其主要瓶颈。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P3～13公司的订单模式、市场与产品定位及其对制造系统的影响。。。。。。。。。。。。。P3～5公司运营架构、责权系统及其对公司运营的影响。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P6～11公司的成本控制体系及其模式。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P11～12公司文化。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P12～13QS鞋业运营体系变革的主要目标及其实现策略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P14～23核心目标一：明确市场与产品定位，适应市场变化。。。。。。。。。。。。。。。。。。P14～19核心目标二：产品开发技术升级。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P20～22核心目标三：形成制造特色。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P22～23核心目标四：各核心业务系统责权利明确、并形成内在驱动机制。。。。。。P23QS鞋业的公司运营体系调整变革的架构设计方案。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P24～31与本方案设计有关的重要说明。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P24～25北京顾问组主张的QS鞋业运营体系变革架构设计方案。。。。。。。。。。。。。。P25QS鞋业运营体系变革调整重点。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P26～31QS运营体系总体变革调整思路。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P26核心业务系统的变革调整。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P26～28QS鞋业监控系统的变革调整。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P29～31附：本项目主导管理咨询顾问简介北京西杰优盛管理咨询公司“广州QS鞋业2008管理咨询项目”成果文件002第3页共32页QS鞋业的公司整体运营体系现状及其主要瓶颈公司的订单模式、市场与产品定位及其对制造系统的影响一、订单模式QS鞋业公司运营以来，主要订单模式如下图所示：根据研究分析，QS上述订单模式在小规模、产品种类相对单一和存在以灰色清关为主要盈利模式的条件下，有其特有的优势。如：客户响应速度快等。但是，当客户群和生产规模同时扩大，产品序列跨度增大，款式品种变动幅度频繁，竞争环境恶化等格局形成以后，其运营体系整体上必然面临如下困境：开发主导鞋款开发筛选仿制与改进开发购买样品鞋2感觉市场——参观展会、接触客户1开发正式样板鞋（单只/成对）6客户下达《预告订单》7客户挑选样品款式、整理客户开发计划并确认3开发单只跟、楦、图、格开发样4客户选用样，提出修改意见5打“确认样”（成对）8业务部做相关资料9客户签字确认（返还鞋样，各留一只）10客户下达正式订单11业务部对生产厂下达《生产确认单》12物控核定材料用量13采购面料、里料、饰扣14技术试产15生产厂订购鞋楦、大底、中底，并排产16产前试做17量产18订单获取订单执行准备生产启动业务主导开发配合交叉运行业务跟进生产主导业务跟进北京西杰优盛管理咨询公司“广州QS鞋业2008管理咨询项目”成果文件002第4页共32页①、由于长期以来被动地跟随市场和个别客商的各种款式制作要求，技术上采取完全的仿制、改进的开发模式，因而，很难在原始资本高速积累的有利时机形成本公司独特的自主技术优势和积淀，进而对后期转型开创自主品牌形成先天不足。②、由于在开发筛选、仿制与改进开发和订单获取等三个环节上，前端以开发接触市场，并且主导客户订单形成，后期业务和开发交叉接触客户，开发对客户的需求控制和管理非常有限，而业务又对市场的了解把握有限。因而，对开拓市场，精耕市场，并进行有效的客户管理机制形成较大的瓶颈。③、由于对一直以来形成的对开发系统约束过于粗放，对前期开发完成以后，产品的一系列的技术信息向业务、技术、采购、物料控制、品质控制和生管等公司运营体系的后端的传递，以及对客户订单需求进行有效的约束控制等方面，都形成一系列的障碍，从而给对公司的制造系统带来一系列后续瓶颈留下隐患。综上，在上述订单模式下，由于公司制造系统的上有存在的上述弊端，对制造系统本身带来的运营和管理控制瓶颈如下：①、由于开发形成的不同客户的订单类型相当庞杂，并且一组楦的订单量极小、一组型体款式很多，给制造系统的配料、排产带来很多困难，从而对货期保障也带来很多不确定因素。公司也因此在投入产出方面极不经济。②、每年每季新楦、新款的变幻及其频繁，除男鞋的0083、0377楦型流行周期较长外，公司并未在开发投入和中单率方面予以关注并形成约束，导致公司男女鞋制造系统均无法形成有特色的生产工艺技术特点。从而使产能、成本控制和品质提升无法再上档次。③、由于上述订单模式下的开发周期、订单获取周期较长，每季留给生产系统的有效时间不足，使每个季度的货期延误几乎遍及每个客户和每个订单，并且有蔓延之势。④、由于在原有的订单模式下，开发与客户形成的产品生产技术参数、要求和规范等方面的信息经过的中间环节过多，传递到制造系统往往不及时或者失真。从而导致生产线频繁发生品质、材料用量、包装方面的差错。二、市场定位公司早期主要依靠俄罗斯市场，取得了巨大成功。由于市场变化，加之公司为了避免做俄罗斯订单而每年形成的较长的生产淡季，使公司的市场范围覆盖边贸和内销。目前在金融危机的重压之下，男女鞋都被迫将市场重心转向欧美和内销市场，这样形成一种全面市场覆盖之势。根据调研分析，QS公司早期主攻俄罗斯市场的过程中，由于迫于每年每季较长的生产淡季的压力，订单基本上已涉及到俄罗斯、边贸、欧美和内销市场。由于上述几类市场的季节规律差异、产品开发与生产特点的差异，事实上在公司有限的资源和能力条件下，对公司的开发和制造系统同时带来一些负面影响。其中，对制造系统的影响主要还是表现在工艺技术跨度方面带来的一系列问题。尤其是在同一个季度，同时涉及上述市场订单的情形下，对排产和工艺转换带来难度。北京顾问组认为，如果一个公司同时选择几个市场大类，应该是在有几个对应的生产制造系统与之对应前提条件下。而以QS鞋业当前仅有的A、B两个生产厂，要他们承担所有市场订单的生产压力，表面上看似乎解决了没有明显淡旺季的压力。但负北京西杰优盛管理咨询公司“广州QS鞋业2008管理咨询项目”成果文件002第5页共32页面的影响要大的多。三、产品定位公司早期以真皮正装男鞋为主攻方向，当前已形成各成一体的男女鞋开发、生产体系。然而，北京顾问组经过深入研究观察，从保存的开发图样、鞋样以及订单记录来看，公司当前并未形成明确的产品定位格局。尤其是近年来，订单几乎涉及西装皮鞋、时装皮鞋、休闲皮鞋、休闲鞋、凉鞋等诸多种类。公司无明确的产品定位导向，没有在产品序列、产品线等方面有效规范和控制，无论是对开发系统的逐步成熟及其升级，还是制造系统的资源配置、产能提升、工艺技术规范的形成、质量和成本的精细化控制等等，都会形成巨大的阻碍。北京西杰优盛管理咨询公司“广州QS鞋业2008管理咨询项目”成果文件002第6页共32页公司运营架构、责权系统及其对公司运营的影响一、QS公司形式上的运营架构在本项目立项阶段，QS方面提供给北京顾问组的公司整体架构如下：上述运营架构经过北京顾问组深度研究分析，已经确信该架构实际上并不存在。尤其两大核心系统是“开发中心”和“生产中心”在这一层级上并存在。实际上，在“开发中心”下的“男装开发部”和“女装开发部”，以及“生产中心”下的“男装生产部”和“女装生产部”，均是各自独立的。其中，“男装开发部”和“女装开发部”实际上不受总经理这个层级控制，而是直接隶属董事长。此外，“品管部”也事实上不存在。二、QS公司事实上的运营架构北京顾问组经过较长时间观察、研究和分析，QS鞋业实际的运营管理架构如下（详见下页《QS鞋业实际运营管理架构》图）。北京西杰优盛管理咨询公司“广州QS鞋业2008管理咨询项目”成果文件002第7页共32页从当前公司规模、市场范围、订单模式、行业经营环境等角度看，QS当前运营架构存在如下弊端：1、层级关系设置方面的弊端（参阅P8《QS运营管理结构分析图所示》）①、整体架构形式上表现为总经理基本上直接面对所有中层，当前架构中唯一出现的的“副总”实际上就是一个部门经理的职权作用。北京顾问组注意到，公司虽然基于自身人事局限的考虑不得已而为之，但是，由于未能形成日常运营的高层管理集团，实际上导致这一层面的管控力度较弱，同时也导致中层权力过大。②、总经理日常运营层面协调控制范围不完整。男、女开发部，业务部和采购部等核心业务部类在整体运营架构设置上，实际不在总经理管控范围内，而归属董事长。而董事长并不介入日常管理，造成日常运营管控盲区。③、公司的财务系统处于割据状态，分散在“永盛行”、“A厂”和“B厂”，并且主要会计核算和日常财务管理系统并且分别设置在“A厂”和“B厂”的“课”层级。造成既不能及时准确反映公司财务全貌，又在有效控制资金、成本、费用等方面权威和力度非常弱。④、男鞋品管未设置完整部门，甚至处于“B厂”的“课”以下的层级；女鞋品管部门设置处于“A厂”的“课”层级。层级设置过低，管控力度偏弱。⑤、物控也在公司的运营管控架构中处于“课”的层级，管控力度偏弱。QS鞋业实际运营管理架构文员（3人）课长课长课长课长外发生管男装开发部女装开发部A厂（女鞋）副总经理总经理董事长采购部B厂（男鞋）业务部行政部人力资源部经理经理品管课开料课生管课财务课课长课长课长课长物控课面部课课长成型课课长课长B厂品检开料课生管课面部课成型课经理经理经理行政人事总监IQC成本核算室技术课助理开发一部助理开发二部制作组助理课长主管ua主管组长楦师、设计师、板师楦师、设计师、板师面部组、底部组副组长、文员组长放格员、技术员、试产组文员（4人）主板师技术课制作组主楦师外销设计师招聘专员培训专员行政助理文员采购内销设计师面部组、底部组、品检助理楦师、学徒楦师助理设计师助理设计师板师、技术员、试产组板师、学徒板师业务文员助理文员业务员司机保安食堂订单跟单、材料与大底跟单、原料仓库订单跟单、材料与大底跟单、原料仓库统计、助理、组长、开料工等统计、助理、组长、针车工、手工等统计、助理、组长、刷胶工、掹鞋工等巡检、品检统计、助理、组长、开料工等统计、助理、组长、刷胶工、掹鞋工等统计、助理、组长、针车工、手工等会计、出纳成品库助理外发IQC北京西杰优盛管理咨询公司“广州QS鞋业2008管理咨询项目”成果文件002第8页共32页QS运营管理架构分析图外发生管订单跟单、材料与大底跟单、原料仓库会计、出纳未能形成有效的运营管理高层，总经理直接协调中层部门总经理日常运营层面协调控制范围不完整。男女开发、业务和采购等核心业务部类在整体运营架构设置上，实际不在总经理管控范围内。而董事长并不介入日常管理，造成日常运营管控盲区。架构中唯一的“副总”，实际处于架空状态物控和IQC层级设置过低。行政、人力资源部门事务性的人员过多，管理岗位设置不全，导致公管理控制执行不力。架构中唯一的“副总”，实际处于架空状态公司品管系统处于分割状态。女鞋的品管归属设置不当，造成无法有效监控品质公司财务处于割据状态，并且层级设置过低。造成既不能及时准确反映公司财务全貌，又在有效控制资金、成本和费用方面权威和力度偏弱。文员（3人）课长课长课长课长男装开发部女装开发部A厂（女鞋）副总经理总经理董事长采购部B厂（男鞋）业务部行政部人力资源部经理经理品管课开料课生管课财务课课长课长课长课长物控课面部课课长成型课课长课长B