8项目费用管理

第八章项目费用管理保证工期、质量目标的前提下，对项目实施过程所需要的费用进行合理的确定和有效的控制，确保完成项目的总费用不超过批准的预算所需要的一系列过程。第一节资源计划编制项目费用管理：完成项目活动所需要的所有资源的成本。项目资源：人力、设备、材料、能源及各种设施等。项目资源计划：每项工作需什么样的资源？多少资源？一.资源计划编制的主要依据1.工作分解结构图（WBS）工作分解自上而下逐级展开，各类资源需要量自下而上逐级累加，得到整个项目各类资源需要。2.项目工作进度计划资源计划服务于工作进度计划3.参考历史资料4.项目范围说明5.资源安排的描述6.组织策略二.资源计划的工具主要是一些方便资源统计或说明的图表。1.资源计划矩阵根据WBS来对项目资源进行分析、汇总（见表8-1）。表8-1资源计划矩阵WBS结果资源需求量备注资源1资源2…资源n工作包1工作包2工作包3…工作包4任务方法学家课程专家评估员科学专家数学专家印刷设备计算机主机识别需求SP建立需求P设计预备课程SPSS评价设计SSP开发科学课程SP开发数学课程SP测试综合课程SSPS印刷与分销SP[案例]开发课程学习软件资源计划矩阵2.资源数据表主要表现的是各个项目进度阶段的资源使用和安排情况,如表8-2所示。表8-2项目资源数据表需求资源种类需求资源总量项目进度阶段（时间）备注…资源1资源2资源3资源4资源n[案例]资源数据表资源1234567891011121314151617181920212223242526方法学家1.51.51.511111122课程专家11111111111111111111111111评估员22222科学家0.70.70.70.70.70.72222222数学家0.70.70.70.70.70.72222222印刷设备0.30.30.3大型计算机主机0.10.10.1合计2.52.52.5113.43.43.43.43.455555555553.13.13.11.31.31.3时间(周)注:资源数据表中的数值是指工作的人周.3.资源甘特图资源甘特图比较直观地显示了资源在各个项目阶段的被占用情况，是资源数据表的更加直观的形式。[案例]资源甘特图方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发科学课程开发数学课程测试课程印刷／分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数学课程印刷设备印刷／分销计算机主机测试课程12345678910111213141516171819202122232425时间(周)4.资源负荷（需求）图或资源负荷（需求）曲线（见图8-1）。用于反映随着项目的进展，资源被消耗或被利用的情况，有几种资源计划就需要几幅独立的图形。图8-1某资源负荷图或需求曲线[案例]人力资源负荷图(计划)人员分配计划0123456789135791113151719212325周需要的人数第二节项目费用估算对投入项目各活动所有资源的成本和费用的近似估算，并编制费用估算书。一.项目费用估算的依据项目费用估算的主要依据：1.工作分解结构（WBS）2.资源需求计划（即资源计划安排结果3.资源价格4.费用编码5.历史信息6.工作的延续时间二.项目费用估算的方法成本估算方法有许多，较为常见的是类比估算法、参数模型法、自下而上的估算、计算机工具辅助等。1.类比估算法也叫自上而下估算，是指利用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的基本依据。从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：·工作范围·进度目标·费用目标2.参数模型法将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。3.自下而上估算法先估算出WBS中最下层次的工作单位（工作日）的独立成本，然后将各个工作的估算自下而上地汇总，从而估算出项目总成本。从下向上的估计法(示意图)工作包从下向上估计法:·估计进度·估计资源·估计费用费用估计示例第三节项目费用预算把整个项目估算费用分配给项目的各个工作单元（工作包），建立费用基线，以此度量和控制项目的实际执行情况。一.项目费用预算的特征1.计划性为完成需要的项目，而事先确定在预期时间需要投入多少资源。2.约束性比较而言，费用预算与费用估算相比具有权威性，决定着整个项目以及各项具体工作所能得到的资源数量。3.控制性有了预算，项目管理者才可以实时掌握项目的进度和费用，对项目进行控制。二.项目费用预算的依据和方法1.预算依据费用预算的依据：工作分解结构项目进度计划成本估算。通过这些资料将成本分配到发生成本的时段上。2.预算方法按照项目工作结构分解（WBS）原理，将估算的费用进行细分，分配到WBS的每个工作包上，得到一个费用分解结构（如图8-2所示），再结合项目进度计划将费用分配到发生的时段上，从而获得相应的项目预算表（见表8-4）。图8-2费用分解结构表8-4某项目费用预算表工作名称预算值进度日程预算（项目日历月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200月计累计350010010030040040080050013005001800400220030025003002800300310020035002003500费用负荷曲线费用累积曲线05010015020025030035040012345678910累积费用曲线总的计划支出当日实际支出与计划支出之间的差异费用支出时间(今天)实际支出计划支出三.费用预算的调整综合调整对一些可能不够准确的地方进行再调查，并根据实际情况进行修正初步调整在初步调整的基础上变动一定比例的百分数来得以实现的。第四节项目费用控制将项目实际运行费用控制在预算范围或可接受的范围内。一.费用控制的依据直接依据：费用预算计划执行情况报告变更申请费用管理计划二.费用控制内容与方法费用控制内容：费用变更控制费用执行情况监控补充计划编制。费用控制的方法1.费用分析表法利用项目中的各种表格进行费用分析和费用控制。常见的费用分析表：月费用分析表、费用日报或周报表、月费用计算及最终预测报告表。[案例]分析表法项目编码(1)041042043项目名称(2)木窗安装钢窗安装铝合金窗单位(3)计划单位成本(4)拟完工程量(5)拟完工程计划成本(6)=(4)×(5)303040已完工程量(7)已完工程计划成本(8)=(4)×(7)304040实际单位成本(9)其他款项(10)已完工程实际成本(11)=(7)×(9)+(10)305050施工成本局部偏差(12)=(11)-(8)01010施工成本局部偏差程度(13)=(11)/(8)11.251.25施工成本累计偏差(14)=∑(12)施工成本累计偏差程度(15)=∑(11)/∑(8)进度局部偏差(16)=(6)-(8)0-100进度局部偏差程度(17)=(6)/(8)10.751进度累计偏差(18)=∑(16)进度累计偏差程度(19)=∑(6)/∑(8)2.挣值法也称偏差分析法，通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。挣值即已完成工作预算.(1)偏差的概念成本偏差CV=已完工程计划成本BCWP−已完工程实际成本ACWPACWP（actualcostforworkperformed)=已完工程量×实际单位成本BCWP(budgetedcostforworkperformed)=已完工程量×计划单位成本CV0节支，CV0超支进度偏差(I)=已完工程实际时间−已完工程计划时间进度偏差SV(II)=已完工程计划成本BCWP−拟完工程计划成本BCWSBCWS(budgetedcostforworkscheduled)=拟完工程量(计划工程量)×计划单位成本SV0工期提前,SV0工期拖延3)挣值法施工成本0时间工期拖延⊿t竣工日期拖延ACWPBCWSBCWPAMBαP竣工成本差异成本增加CV已完工程实际成本ACWP拟完工程计划成本BCWS已完工程计划成本BCWP实际竣工日期计划竣工日期检查日期SV3）费用绩效指数CPICPI=BCWP已完计划成本/ACWP已完实际成本当CPI1时，节支；当CPI1时，超支。4）进度绩效指标SPISPI=BCWP已完计划成本/BCWS拟完计划成本当SPI1时，进度提前；当SPI1时，进度延误。成本分析的其它方法:1)因素分析法（连环置换法）•该法用来分析各种因素对成本的影响程度。•首先假定众多因素中的一个因素发生变化，其他因素保持不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。•某工程浇筑一层结构商品混凝土，目标成本为364000元，实际成本为383760元，比目标成本增加19760元。根据下表资料，用“因素分析法”分析其成本增加的原因：商品混凝土目标成本与实际成本对比表项目单位计划实际差额产量m3500520+20单价元700720+20损耗率%42.5-1.5成本元364000383760+19760商品混凝土成本变动因素分析表顺序连环替代计算差异因素分析目标数a=500×700×1.04=364000第一次替代b=520×700×1.04=378560b-a=14560由于产量增加20m3，成本增加14560元第二次替代c=520×720×1.04=389376c-b=10816由于单价提高20元，成本增加10816元第三次替代d=520×720×1.025=383760d-c=-5616由于损耗率下降1.5%，成本减少5616元合计e=14560+10816-5616=1976019760•2）构成比率法（比重分析法，结构对比分析法）•通过构成比率，考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、利的比例关系（即预算成本、实际成本和降低成本的比例关系），从而为寻求降低成本的途径指明方向成本构成比率分析单位：万元成本项目预算成本实际成本降低成本金额比重金额比重金额占本项%占总量%一、直接成本1263.7993.21200.3192.463.485.04.71.人工费113.638.4119.289.2-5.92-1.1-0.42.材料费1006.5674.2939.6772.366.896.74.93.机械使用费87.606.589.656.9-2.05-2.3-0.24.其他直接费56.274.251.714.04.568.10.3二、间接成本92.216.899.017.6-6.8-7.40.5成本总量1356.00100.01299.32100.056.684.24.2量本利比例%100-95.82-4.18--•3）动态比率法•将同类指标不同时期的数值进行对比，求出比率，以分析该项指标的发展方向和发展规律速度。•动态比率的计算，通常采用基期指数和环比指数两种方法指标动态比较表指标第一季度第二季度第三季度第四季度降低成本（万元）45.6047.8052.5064.30基期指数（%）（一季度=100%）-104.82115.13141.01环比指数（%）（上一季度=100%）-104.82109.83122.48三.费用控制的结果项目费用控制的结果，是要对项目原计划进行一些调整，包括:1.修正费用估算;2.预算更新;3.纠正措施;4.估计EAC(estimateatcompletion)：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：——EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改，通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。——EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计，通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况