IT项目的外包管理

IT项目的外包管理二、外包管理一、外包概述三、制定外包战略四、选择服务供应商六、外包与合同五、外包的执行与监督七、外包的风险管理ContentsPage目录第一节：外包概述2.什么是外包1.外包的形式3.外包的正面利益4.外包的负面影响第一节：外包概述1、什么是外包（outsourcing）依据服务协议将某项服务的持续管理责任转嫁给第三方执行。外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式，同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。重点解决人力资源短缺的矛盾。两种认识：一种认为企业从外部购买以前由企业自己生产的实物或服务产品；另一种认为企业从外部购买服务，不管其以前是否由企业自己生产。外包的关键：共识、双赢。供应商取得效益，委托方实现战略价值，提高整体生产力。第一节：外包概述2.什么是外包1.外包的形式3.外包的正面利益4.外包的负面影响第一节：外包概述2、外包的形式【1】活动外包：单位或企业需求链中受到质疑的元素委派给另一外来企业组织。这是一种短期的策略性解决方案，重点解决眼前发展中的暂时性、短期性问题。如测试外包、安全评估等。【2】服务外包：仔细选择，雇用专业的外部服务供应商，就企业组织再定义、再聚焦，或扩大到服务层面等，从而使企业更专注于其所擅长、具备竞争优势的业务。主要是外包那些自己不占优势、不擅长的、也不打算强化和完善性的功能或服务。【3】内包：内包（Insourcing）是外包的一种应变措施，是指将外包功能完全交给企业内部的另一部门来执行，换句话说，是一种商业惯例，由自己完成本来应该承包出去的工作。技术得以保存，成本降低。使用于规模比较小但也很重要的服务、或规模较小难以外包的服务。内部消化。第一节：外包概述【4】合包：通常是指由组织或企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人。供应商和组织的关系比正规的外包模式上更加紧密一些，甲乙双方都有义务为完成目标提供所需的资源。一方出人，另一方提供业务，这是一种合作的关系。【5】利益关系：这是一种长期合作关系，双方先为此关系进行投资，再根据预先约定的协议分享利益，共同承担风险。如果利益无法实现，供应商不会因为他们的努力或投入而获得任何报酬。这是一种新的关系，目前还在发展当中。互联网下的外包发挥到极致就成了众包，众包的核心包含着与用户共创价值的理念，强调个体，外包强调高度专业化的群体。轰轰烈烈的软件开源运动证明，由网民协作网络写出的程序，质量并不低于微软、Sun等大公司的程序员开发的产品。维基百科更是树立了一个群体创作的典范。第一节：外包概述2.什么是外包1.外包的形式3.外包的正面利益4.外包的负面影响第一节：外包概述3、外包的正面利益：降低或控制成本●改善企业焦点领域专注于核心服务●取得专业知识服务改善●额外的管理时间释放内部资源●品质改善资本投资减少●获取现金流入促进重构●分摊风险其他的“杠杆利益”第一节：外包概述2.什么是外包1.外包的形式3.外包的正面利益4.外包的负面影响第一节：外包概述4、外包的负面影响：无法达到逾期的成本降低目标●由于外包你将失去一些灵活性无法达到真正的合作关系●组织依赖于外包商服务品质和酬劳层面上时有摩擦●额外的管理时间未能掌握核心技术●自身能力得不到提高，得不到锻炼存在安全风险●存在很大的失败风险持续改进能力降低第一节：外包概述许多外包以棘手的结局收场，常常是因为未足够留意与服务厂商签订的契约内容。举例而言，最常见的错误，是允许服务供应商先行拟定服务条款契约，这种措施无异是让一条饥饿的鳄鱼自行制定午餐内容，且允许它得其所好。事实上，甲方应自行订立符合账目的契约条款，以杜绝服务供应商从中谋取额外利益。外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与关系的建立。第一节：外包概述千万不要认为软件外包可以减少企业的管理时间。相反，外包项目有时需要双倍的管理时间。在我们决定外包软件开发的时候，我们首要决定是整个应用系统的开发由外包商承包，还是只有部分应用模块的程序交由外包商编写。前者需要管理整个外包项目的生命周期，跟企业内部软件开发的管理没有差异，只是开发的地点、环境和资源比较陌生而已;后者则需要了解企业本身是否能提供优质的规格说明、是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据、外包商是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资源水平是否与企业内部开发时所需的技术指数相符。明确自身所需和服务要求，是决定外包项目的先决条件。二、外包管理一、外包概述三、制定外包战略四、选择服务供应商六、外包与合同五、外包的执行与监督七、外包的风险管理ContentsPage目录第四节：选择服务供应商2.成功外包的10个关键因素1.列举潜在的候选对象3.外包管理的目标4.外包管理中的具体活动第二节：外包管理1、成功外包的10个关键因素：（1）建立和维持与利益相关方（stakeholders）的信任（2）了解组织战略目标,在商定的质量要求下，将明确的或不明确的需求转化为确定的需求（3）策略性眼光和计划（4）选择合格供应商（5）持续性的关系管理（供应商及其他合作伙伴）（6）妥善架构的合约（与利益相关方建立明确的合同关系）（7）与有影响力的个人和团队开放沟通（8）资深的主管的参与与支持（9）监测和控制活动，以不断满足提供服务的承诺（10）运用外部的专业知识，维持服务交付的连续性，实现知识转移第四节：选择服务供应商2.成功外包的10个关键因素1.外包管理中的常见问题3.外包管理的具体目标4.外包管理中的具体活动第二节：外包管理2、外包管理中的常见问题：主要关注外包项目在进度、成本、质量等方面难衡量、难管理、易失控等问题：（1）面对众多的外包项目，怎样随时了解项目进度（2）质量是关键，如何衡量当前的质量情况，存在问题说明（3）怎样才能安全便捷地和承包方交互文档（4）防患于未然，怎样及时地发现项目中潜在的问题（5）如何衡量承包方的工作效果在签合同之前，我们要自问一下这些问题，找出应对措施，协议中如何体现对策和方案？特别是质量问题，下一步的各个阶段你准备采取什么措施加以应对？如果没想好，那么项目在你的管控之下将放任自流。第四节：选择服务供应商2.成功外包的10个关键因素1.外包管理中的常见问题3.外包管理的具体目标4.外包管理中的具体活动第二节：外包管理3、外包管理的目标：主要目标是用强有力的手段来管理同时进行的众多外包项目，满足进度、质量、成本的要求。要实现上述目标要求，对项目外包提出了八个方面的要求：（1）慎重选择合格的外包承包商（2）互相同意对方的承诺（3）签署一份公正、严谨、全面、务实的合约（4）需要经常保持交流(战略目标、业务、技术、商务等）（5）开展阶段性评审，各自按时履行双方的承诺（6）根据合同的承诺跟踪承包商实际完成的情况和成果（7）有效进行知识转移（8）持续有效进行关系管理第四节：选择服务供应商2.成功外包的10个关键因素1.外包管理中的常见问题3.外包管理的具体目标4.外包管理中的具体活动第二节：外包管理4、外包管理中的具体活动：根据通用性的做法，结合具体实践，提出以下几个方面的具体活动：（1）按照文档化的规范定义和规划子合同（2）按照文档化的规范，按照承包商完成工作的能力选择承包商（强调信用、能力、业绩和价格）（3）与承包商签署的合约作为管理子合同的基础（4）评审和批准文档化的承包商软件开发计划（5）以软件开发计划为标准，跟踪软件开发过程（6）按照文档化的规范，对承包商的工作陈述、子合同条款、条件以及其他约定进行更改（7）双方的管理者一起执行定期的状态和协调评审第二节：外包管理(8)承包商参与定期技术评审和交流(9)按照文档化的规范在所选择的里程碑处进行正式评审,评价承包商的软件工程完成情况和成果(10)软件质量保证组按照文档化的规范监控承包商的软件质量保证活动(11)按照文档化的规范进行验收测试，定期评价承包商的能力如果能按照上述步骤，就可以初步开展软件外包管理活动。三、制定外包战略二、外包管理一、外包概述四、选择服务供应商六、外包与合同五、外包的执行与监督七、外包的风险管理ContentsPage目录第三节：制定外包战略1、建立外包战略外包既是机会又是挑战，为了较好地运用外包，需要回答三个原则性问题：适合本单位的外包模式是什么？应该怎样建立起外包关系？为保证业务目标或战略目标的实现，应该采取哪些步骤？现在期望通过外包实现的期望越来越高，主要有：降低成本、提高服务质量、提高竞争力、获得先进技术、解决资源短缺问题、增加企业价值、规模经济效应和分散风险。2、是否做好了实施外包的准备四、选择服务供应商三、制定外包战略二、外包管理一、外包概述六、外包与合同五、外包的执行与监督七、外包的风险管理ContentsPage目录第四节：选择服务供应商服务供应商的选择从初始目标设定后开始，伴随着规划的进行，在合同签署后结束。对供应商的工作定义：对于你想采用的方法，你将如何取得他们的回应，与他们的关系将如何维持。同时还要确定，会存在有兴趣、有能力的供应商来执行你的外部业务，并且他们能和你的企业构成一种策略性关系。内部先行测试的七个步骤：一是制定服务规格说明书二是列举潜在的候选对象三是服务供应商评估四是准备企划书要求五是供应商接触六是合同管理小组七是服务水平准协议准，必须包含需求和衡量服务的方法。第四节：选择服务供应商主要指在清点信息资源、掌握现有水平、计算配置成本、衡量成果绩效、可持续发展措施等方面建立基准线。三是定义出想和服务供应商间发展的关系秘诀是：先思考结果，合同和它包括的内容。假设多数人出于“惩罚”服务供应商，那么你面临的就是一种艰难的对抗关系，那么就需要改变，直至从“双赢”的角度重新定义关系。定义关系的一部分就是构成其法律基础的协议或合同。主要包括：协议达成，责任区分，合同的结束与终止，服务水准，服务信用或未达到绩效时的赔偿，合同的修改，价格机制和费用支付。目的是在平等互利、友好共处的基础上“双赢”。第四节：选择服务供应商2.服务规格说明书1.列举潜在的候选对象3.服务供应商评估4.合同管理及服务水准协议1、服务规格说明书服务规格说明书是服务供应商必须遵循的“合同”，其发展和制定，应包含以下步骤:一是注明所需的成果和输出1、列出所要获得的成果清单（WBS功能和性能）；2、不要把输出制定得比服务供应商能达到、或协助达到的还要夸张；3、在设定的外包界限内，服务供应商是否具备交送所需成果的所有条件，这点在资产转移时尤为重要；4、确定检查成果的时间。二是勾画出现行处境的基准线第四节：选择服务供应商第四节：选择服务供应商2.服务规格说明书1.列举潜在的候选对象3.服务供应商评估4.合同管理及服务水准协议2、列举潜在的候选对象列举时重点考虑的因素有：他们过去和你合作过程中是否让你满意？原因是什么？供应商的核心实力、专业知识如何？项目经理和技术经理实力如何？能给组建什么样的队伍？他们的产品多数人认为怎么样？还有谁比他们的更好？你是否检验和亲自对比过？他们的系统和流程如何？他们的抱负和宗旨如何？你会是他的大、中、小型客户？你能期待他做出何种承诺？他们的企业文化是什么？第四节：选择服务供应商第四节：选择服务供应商2.服务规格说明书1.列举潜在的候选对象3.服务供应商评估4.合同管理及服务水准协议3、服务供应商评估主要是辨别出一组反映服务供应商实现“双赢”标准：技术实力；该领域的知识深度；是否有类似成熟的产品；企业文化及管理水平；风险识别及应对策略；供应商对你组织的需求和现状的了解情况；需求的特性是否能被满足?评估财务的标准；售后服务水平及知识转移。第四节