第七章运营计划

生产与运作管理河南科技大学管理学院第七章运营计划•理解综合计划和滚动计划的含义•掌握运营计划的层次体系•了解综合计划的环境因素及典型的综合生产计划策略•主生产计划制定•作业计划与作业排序运营计划管理概述•生产运作计划–根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排–从时限上把生产运作计划分成三种类型：长期计划、中期计划和短期计划–从组织结构的对应关系上，将生产运作计划分成三个计划层次（每一层次都有特定的内容）：战略层、战术（管理）层和作业层不同类型计划的特点项目战略计划战术计划作业计划计划期长中短计划时间单位年月（季）细（日、小时）组织范围企业工厂车间、工段、班组详细程度高度综合综合详细不确定性高中低管理层次高层中层基层特点资源获取资源利用日常活动安排生产计划系统的一般结构图长期计划中期计划短期计划企业目标综合计划主生产计划生产作业计划经营计划物料需求计划资源计划粗能力需求计划能力需求计划财务计划物资供应计划经营预测产品需求预测最终装配计划生产计划指标体系与期量标准生产计划指标体系：•品种指标•产量指标•质量指标•产值指标•出产期生产计划期量标准期量标准又称作业计划标准或日历标准，是为加工对象在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。企业生产类型和生产组织形式的不同，导致了不同的期量标准：•节拍、运送批量和节奏•流水线工作指示图表•在制品定额•批量和生产间隔期•生产周期•生产提前期生产计划制定的步骤确定目标评估当前条件预测未来环境与条件确定计划方案实施计划评价结果制定生产计划的步骤滚动式计划的编制方法•根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。•滚动计划方法有以下优点：使计划的严肃性和应变性都得到保证；提高了计划的连续性。具体计划比较具体计划比较较粗略计划2011年2012年2013年2014年2015年绩效分析计划本身的原因实际执行中的经验加强和改善措施2010年实际完成情况五年计划调整的措施方案选择具体计划比较具体计划比较粗略计划2012年2013年2014年2015年2016年绩效分析2011年实际执行情况生产能力•生产能力：是指企业的全部生产性固定资产在一定时期内，在正常技术条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类和一定质量产品的最大数量；或者能加工一定原材料的最大数量。它是反映企业生产可能性的一种指标。生产能力概念的含义•企业生产能力是按直接参与生产的固定资产来计算的，是固定资产的综合反映；•企业生产能力是指在一定时期内所能生产产品的最大数量；•企业生产能力是指在一定技术组织条件下生产产品的能力；•是企业生产能力是指企业内部各生产环节、各种固定资产的综合生产能力。•生产能力具有时间性、动态性和综合性的特点。生产能力的种类•设计生产能力：是指企业开始建厂时，由工厂设计任务书中所规定的工业企业的产品方案和各种设计数据来确定的。•查定生产能力：是指企业没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的产品方案或技术组织条件已经发生很大变化，原有的生产能力不能反映实际情况，需要重新核定的生产能力。•计划生产能力：也称现有生产能力，是指企业在计划年度内所达到的生产能力。生产能力的计算•具体产品：在产品品种单一的大量生产企业中，计算生产能力时的生产率定额用该具体产品的时间定额或生产该产品的产量定额表示，企业的生产能力即以该具体产品的产量表示。•代表产品：在多品种生产的企业中，在结构、工艺和劳动量构成相似的产品中选出代表产品，以生产代表产品的时间定额和产量定额来计算生产能力。•假定产品：在产品品种数较多，多种产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大的情况下，不能用代表产品来计算生产能力，此时，可用假定产品作为计算单位。生产能力的实物计算单位有：代表产品与假定产品的计算产品计划年产量/台单位产品台时定额/（h/台）折换成代表产品C的产量/台折换成假定产品的产量/台A50202527（50×20/36.67）B100307582（100×30/36.67）C12540125136（125×40/36.67）D25805055（25×80/36.67）合计300170275300计算方法代表产品计算：A：50×20/40=25（台）B：100×30/40=75（台）C：125（台）D：25×80/40=50（台）假定产品的计算：首先，计算假定产品的台时定额tpj=(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300=36.67（h/台）综合生产计划需求预测订单综合生产计划产品决策能力决策可获的原材料外部能力主生产计划综合生产计划的环境综合生产计划环境竞争者行为原材料供应市场需求外部能力（如分包商等）宏观经济环境当前生产能力现有劳动力水平库存水平生产组织活动企业外部环境企业内部环境综合生产计划及目标综合生产计划为中期计划，计划期为6～18个月，衔接长期计划和短期计划的纽带。主要目标是明确生产率、劳动力人数和当前库存的最优组合，以最小的成本实现企业的能力资源和市场需求之间的平衡。成本最小／利润最大最大限度地满足顾客要求最小的库存费用生产速率的稳定性人员水平变动最小设施、设备的充分利用制定生产计划考虑的相关成本基本生产成本生产某一产品的固定和变动成本，包括直接与间接劳动成本、正常与加班成本等与生产能力相关的成本主要是招聘、解聘工人的成本库存成本产品库存占用资金的成本、损坏成本、折旧等延期交货成本这种成本通常难以估算。包括延期交货引起的赶工成本、机会损失等。综合生产计划的策略追逐策略：改变劳动力水平当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与订货相一致。稳定的劳动力水平——变化的工作时间通过柔性的工作计划或加班改变工作时间进而改变产量平准策略：利用库存调节可以用浮动的库存量、订单积压和减少销售来消化缺货与剩余产品，保持稳定的劳动力数量与产出率主生产计划•综合计划分解的结果被称为主生产计划(MPS)，国内企业常称之为产品出产进度计划。•制定主生产计划的目的是要确定企业生产的最终产品的出产数量和出产时间。•主生产计划是MRP(物料需求计划)的输入部分之一。电视机第一年第二年第三年Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4液晶电视800900100090085095010509509009501050950LED电视40005000400030004000500040003000周次液晶电视12345678910111213141516650K型101010121212121210101066666650T型252525303030630K型6060606060630T型100100100LED电视1002004004005000型6200型主生产计划制订1、计算现有库存量（POH）•是指每周的需求被满足之后仍有的、可利用的库存量。•它等于上周末的库存量（It-1）加本周的MPS生产量（Pt），再减去综合计划中对本周的预计需求量（Ft）或实际订货量（COt）中的较大数，其计算公式如下：It=It-1+Pt-max（Ft，COt）•上式中，在预计需求量和实际顾客订货量中取最大值例题•某电视机生产企业，其产品包括一系列不同的型号和规格。现在企业要为其SYD202型新产品制订一个MPS。综合生产计划提供的预测需求量为该产品1月份需求量为200台，2月份需求量为180台，平均每周需求量分别为50台和45台。该企业的生产方针规定每批生产120台。SYD202型新产品现有库存计算期初库存1月2月13012345678需求预测5050505045454545用户订货603520100000现有库存量702090401157025100MPS120120120待分配库存量2、计算待分配库存（ATP）•待分配库存是市场营销部门可用来答应顾客在确切的时间内供货的产品数量。•对于临时的、新来的订单，营销部门也可以用ATP来签订供货合同，确定具体的供货日期，这类典型的产品库存称为待分配库存。•计算思路是:现有的POH（期初）量加本周的MPS量减去从该周至第一个MPS量到达前的全部订货量。以后各周，只有在有MPS量时才计算ATP。SYD202型新产品的新订单订单序号订单量交货时间（周序号）1252280435341204SYD202型新产品的ATP量期初库存1月2月13012345678需求预测5050505045454545用户订货603520100000现有库存量702090401157025100MPS120120120待分配库存量3590120120•对于上述四个订单，1、2、3号订单均可接受。•满足订单1后，第一周ATP量还剩10台（35-25）•满足订单2后，第三周ATP量还剩10台（90-80）•满足订单3后，第三周ATP量还剩5台（10-5）•订单4要求在第四周发货100台，现在第一周和第三周的ATP总量为15台（10+5），少于订单要求的量，因此可与买主协商，在第5周交货，否则只好放弃。主生产计划时界•主生产计划的结果是一个分时段的计划，在不同的时间分段上，主生产计划对应的订单状态是不同的。•主生产计划订单分类：制造订单、确认的计划订单、计划订单时段：12345678910111213141516171819202150台60台30台40台15台35台计划结束总提前期或计划跨度时区1制造订单时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻确认的计划订单计划订单实际需求实际需求和预测最大值需求预测值时区123时段123456789101112需求依据合同合同及预测的取舍预测订单状况下达下达及确认计划计划变动难易难，代价大较难，改动代价大可随时更改变动审批权公司级经理部门级经理计划员起点总装提前期累计提前期（加工/采购）需求时界计划时界粗生产能力计划•用以评估主生产计划的可行性；•计划对象只针对设置为“关键工作中心”的能力；•只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌；粗能力计划步骤•首先，建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力对比；•其次，在产品计划期内，对超负荷的关键工作中心，进一步确定其负荷出现的时段；•最后，再确定各时段的负荷有哪些产品引起，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡。示例•某公司生产A、B两组主要产品，A产品的平均库存成本为2元/（单位•月），B产品为4元/（单位•月）。这两种产品今后六个月的需求预测量为：产品组别月份1月2月3月4月5月6月A750600800850900700B350400500450300500每组产品在三个车间的单件定额工时•这两组产品需经过三个主要车间（X、Y、Z）加工处理。每组产品在三个车间的单件定额工时（小时）在表9-13中给出。X车间的可用工时为1880小时/月。产品组别车间XYZA1.50.81.2B1.71.40.9X车间的负荷X车间负荷1月2月3月4月5月6月总数A7506008008509007004600B3504005004503005002500生产A所需时间（小时）112590012001275135010506900生产B所需时间（小时）5956808507655108504250总的生产所需时间17201580205020401860190011150注：X车间可用工时为1880小时/月均衡生产时X车间的负荷X车间均衡生产计划1月2月3月4月5月6月总数分配时间185818581858185818581858生产B的数量3504005004503005002500生产B所需时间595680850765510850生产A可用时间126311781008109313481008可生产A的数量8417866727288986724597（1）X车间分配时间为11150÷6≈1858（小时）（2）由于B