物流责任成本与财务绩效评估

物流责任成本与财务绩效评估本章学习的目标：了解物流责任中心的概念掌握物流责任中心的成本管理指标掌握物流企业的财务评估指标体系了解物流企业的综合绩效评估体系掌握货主企业物流管理部门的财务绩效考核方法重点及难点：物流责任中心的种类物流绩效评估方法6.1物流责任成本与财务绩效评估概述物流财务绩效评估是以对物流活动实施分权管理为基础,将企业整个物流过程划分为各种不同形式的责任中心,对每个责任中心明确其权责及其财务绩效计量和评估方式,特别是物流成本的计量与评估方式,建立起一种以责任中心为主体,责、权、利相统一的机制，通过信息的积累、加工、反馈而形成的物流系统内部的一种严密控制系统。6.1.1物流财务绩效评估的基础工作1、合理划分责任中心,明确规定责权范围2、定期编制责任预算,明确各物流中心的考核标准3、区分各个物流责任中心的可控与不可控费用4、建立健全的物流责任记录、报告系统5、制定合理而有效的奖惩制度6.1.2物流财务绩效评估的步骤物流活动进行了一段时间后,需要对成本效益情况进行评估,以便发现问题、及时反馈。物流财务绩效评估的实施步骤如下：1，确定评估工作组织机构2，制定评估工作方案3，收集和整理基础资料和数据4，评估计分5，编制报告6，评估工作总结6.1.3物流财务绩效评估的基本原则成本与服务协调原则动态性原则例外性原则6.2物流责任成本管理责任成本管理：将企业内部划分为不同的责任中心，明确责任成本，并根据各责任中心的权责利关系，来考核其工作业绩的一种成本管理模式。物流责任会计就是根据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责任，收集、汇总和报告其有关的会计资料的一种会计制度。是物流管理制度的一个组成部分是物流系统成本控制的有效手段6.2.1、物流责任会计的内容明确责任中心的划分，以各中心为对象，收集报告计划与实际数据，并加以控制、分析和评估，以促使计划和控制不断相互作用。1、事前编制责任预算或责任成本预算2、事中进行日常控制和核算3、事后进行绩效考核6.2.2物流责任中心所谓物流责任中心,是指由一个主管人员负责,承担着规定责任并具有相应权利的内部物流单位.作为物流活动中心,必须有十分明确的、由其控制的物流活动范围。企业物流责任中心通常分为三大类：物流成本（费用）中心、物流利润中心和物流投资中心。1，物流成本（费用）中心物流成本中心也称物流费用中心，是指对物流成本进行归集、分配，对物流成本能加以控制、考核的责任单位，亦即对物流成本具有可控性的责任单位。可控性，是与具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目所固有的性质。一般来说，直接成本是变动的、可控的，间接成本是固定的，不可控的。但并非所有直接成本都是变动的、可控制的。一般地说来，可控成本必须符合以下三个条件：（一）责任中心有办法知道将发生什么耗费；（二）责任中心有办法计量它的耗费；（三）责任中心有办法控制并调节它的耗费。凡不符合上述三条件的，则为不可控成本。考核指标：（1）预算成本节约额=实际产量预算责任成本-实际责任成本（2）预算成本节约率=预算成本节约额/实际产量预算责任成本例题:某企业内部车间为成本中心，生产甲产品，预算产量3500见，单位成本150元，实际产量4000件，成本145.5元，计算该成本中心的考核指标答案：预算成本节约额=150*4000-145.5*4000=18000预算成本节约率=18000/（150*4000）*100%=3%结果表明，该成本中心的成本节约额为18000元，节约率为3%2，物流利润中心物流利润中心是指既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理一定量资产的物流责任单位。亦即对物流收入、成本的发生都能加以控制的责任单位。作为物流利润中心，其领导者必须具有控制物流服务价格、物流业务和所有相关费用的权力。物流利润中心可分为两类：一是实际物流利润中心，二是内部人为物流利润中心。自然利润中心自然形成的，直接对外提供劳务或销售产品以取得收入的责任中心人为利润中心人为设定的，通过企业内部责任中心之间使用内部结算价格结算版成本内部销售收入的责任中心利润中心的考核指标利润中心的绩效考核指标特点边际贡献=销售收入总额-变动成本总额该指标反映了利润中心的盈利能力，但对业绩评级没有太大作用可控边际贡献=边际贡献-该中心负责人可控固定成本也成部门经历边际贡献，是评价利润中心管理者的理想指标部门边际贡献=可控边际贡献-该中心负责人不可控固定成本又称部门毛利，反映了部门为企业利润和弥补与生产力有关的成本所做的贡献，他更多的用于评价部门业绩而不是利润中心管理者的业绩例：某企业内部乙车间是人为利润中心，本期实现内部销售收入200万元，销售变动成本为120万元，该中心负责人可控固定成本为20万元，不可控但应由该中心负担的固定成本10万元。眼球：计算该利润中心的考核指标，并进行简要说明个指标的使用范围边际贡献=200-120=80万元该指标反映了利润中心的盈利能力，但对业绩评价没有太大作用。可控边际贡献=80-20=60万元是评价利润中心管理者的理想指标部门边际贡献=60-10=50万元反映了部门为企业利润和弥补与生产能力有关的成本所作的贡献，用于评价部门业绩3，物流投资中心物流投资中心是指既负责收入、成本，又负责投资的物流责任单位，它不但要计算利润，还要计算投资回收率。投资中心是最高层次的责任中心，他拥有最大的决策权，也承担最大的责任。注：投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。考核指标：（1）投资报酬率=营业利润/平均营业资产其中：营业利润是指息税前利润平均营业资产=（期中营业资产+期末营业资产）/2（2）剩余收益=营业利润-（平均营业资产*最低投资报酬率）其中：营业利润=平均营业资产*投资报酬率剩余收益=平均营业资产*（投资报酬率-最低投资报酬率）某公司的投资报酬率如表所示投资中心利润投资额投资报酬率A280200014%B8010008%全公司360300012%假设A投资中心面临一个投资额为1000万元的投资机会，可获利润131万元，投资报酬率为13.1%，假定公司的预期最低投资报酬率为12%要求，分别用投资报酬率和剩余收益评价A投资中心的这个投资机会。答案：（1）用投资报酬率指标衡量业绩若A投资中心接受该投资，则A\B投资中心的相关数据计算如下：投资中心利润投资额投资报酬率A280+1312000+100013.7%B8010008%全公司491400012.275%（2）用剩余收益指标衡量业绩A投资中心接受新投资前的剩余收益=280-2000*12%=40万元A投资中心接受新投资后的剩余收益=411-3000*12%=51万元所以A投资中心应接受这项投资。思考：公司剩余收益呢？公司接受新投资前的剩余收益=360-3000*12%=0公司接受新投资后的剩余收益=491-4000*12%=11所以A投资中心应接受这项投资。1）物流成本费用中心的成本管理a)物流责任成本管理更注重于各级责任中心的预算和考核，更加强调责任人和责任中心，它是按照各级责任成本中心进行层层的预算细化管理。b)物流成本费用中心管理所分析和考核的是各责任中心的可控成本，对于责任中心无法控制的成本，不进行预算和考核，或者进行单独的预算和管理。2）物流利润中心的成本管理a)对于几个责任中心共同负担的费用，应根据一定标准，按照谁受益谁负担，受益多的多负担，受益少的少负担的分配原则。b)内部转移价格的制定要合理。6.2.3、物流责任会计在物流成本管理中应用物流内部结算价格——指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流业务的结算价格。1）成本定价法：根据实际成本或标准成本来制定内部转移价格。一般以标准成本定价，避免供方向需方转嫁不利成本差异。在标准成本制度下，成本差异，是指一定时期生产一定数量的产品所发生的实际成本与相关的标准成本之间的差额。用量差异是反映由于直接材料、直接人工等要素实际用量消耗与标准用量消耗不一致而产生的成本差异。用量差异＝标准价格×（实际用量一标准用量）价格差异＝（实际价格一标准价格）×实际用量2）利润定价法：各利润中心间结转物流业务时除成本外，还要加利润结算。成本加成定价是最常见的一种，它是指在标准成本基础上加上一定比例的利润确定转移价格，另外，也可参考市场价格来定内部转移价格。1、物流责任目标成本测算（1）物流总目标成本测算物流目标成本=服务收入-目标利润，因此只要测算出物流目标利润，物流目标成本也随之确定。A目标利润率法目标利润=预计服务收入×同类企业平均服务利润率目标利润=本企业净资产×同类企业平均净资产利润率目标利润=本企业总资产×同类企业平均资产利润率B上年利润基数法目标利润=上年利润×利润增长率6.2.4物流责任目标成本管理（2）物流单项目标成本测算——单位服务或作业的目标成本A倒扣法物流单位服务目标成本=预计单价-单位服务目标利润-预计单位服务税金-预计单位服务期间费用B比价预算法将新服务或作业与原来相似的服务或作业进行对比，对于与原来一样的环节，按原成本指标测定，对新的不同环节，按新材料标准成本、作业工时标准等加以估算测定。2、物流责任目标成本管理的步骤①设置物流总目标成本②明确物流责任中心的成本责任③设置下级物流目标成本④研究物流目标成本可行性⑤分解物流目标成本将物流目标成本分解为材料费用目标、人工费用目标等将物流目标成本分解到各级具体责任中心或负责人将物流目标成本分解为年度、季度、月度目标成本6.3物流企业的财务评估物流绩效评估是评价物流效率的一种手段，它源于物流发展目标，根据目标制定相应的指标体系对其进行评价，通过对评价结果的分析，修订发展目标。它是一个连续的流程，也是一个系统的评价体系。6.2.3物流责任会计在物流成本管理中的应用1,物流成本(费用)中心的成本管理一个物流系统可以划分成各个物流成本(费用)中心.通过将物流成本总预算按照每个成本费用中心的一步步细化,并明确自身的成本管理职责,并对其进行相应的绩效考核.物流成本费用中心的责任会计又是预算管理的一部分,其不同之处在于:物流责任成本管理更注重于各级责任中心的预算和考核,更加强调责任人和责任中心,它是按照各级责任成本中心进行层层的预算细化管理.物流成本费用中心管理所分析和考核的是各责任中心无法控制的成本,不进行预算和考核,或者进行单独的预算与管理.2,物流利润中心的成本管理物流利润中心不仅要考核责任成本中心的成本,还要考核其收入.对于物流系统内部的某个部门来说,本来可能是一个成本中心,通过内部结算价格的确定,将其确定为一个内部人为利润中心,这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用.这样做可以提高每个部门的经营意识,了解物流成本的节约对自己部门绩效的重要性,从而促使他们改善自己的管理和物流技术.在利用人为利润中心管理来进行成本控制的过程中,应注意解决以下几个问题:对于几个责任中心共同负担的费用要根据一定的标准合理分配.一定要避免由于共同费用分配不合理而挫伤各个责任中心的积极性.内部转移价格的制定要合理.合理确定内部结算价格是客观评估各利润中心工作成绩的重要手段.物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流业务的计算价格。内部结算价格一般可分为成本定价和利润定价两大类。成本定价法是依据实际成本或标准成本来制定内部转移价格。一般可以以标准成本进行定价，因为在实际成本定价下供方可能向需方转嫁不利成本差异，不利于分清责任。而按标准成本定价则可以克服这一缺陷，但它不符合利润中心要考核收益，评定利润的要求。利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务时,除成本外还要加上一定的利润结算。其中成本加成定价是最常见的一种，它是指在标准成本基础之上加上一定比例的利润确定转移价格，另外，也可以参考