XX集团4R制度执行力(1)

XX集团4R制度执行力谁来回答成长型企业：什么让你痛苦，什么让你强大？企业动力之痛:谁能告诉我，员工能和我走多远？•场景一：作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电；但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。•场景二：作为企业老板，我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激动，为现实市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷、仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？•场景三：作为企业老板，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，好象一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我知道这些都是做样子给我看的。只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天……。•场景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话讨论公司发展问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉老板到底在想什么，他要什么。企业协调之痛:谁能告诉我，“内战”还要打多久？•场景一：作为企业最高决策者，我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一，各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺、甚至接回来的定制单费时费力。中和两大部门之间的矛盾让我心里憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。•场景二：作为企业老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三亩地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。•场景三：作为部门经理，我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去，总是要打折扣，员工们经常有很多“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的“夹心饼干”。•场景四：作为企业最底层的文员，我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让我去做什么，根本就不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。企业效率之痛:谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？•整体效率低下：终于自己创业做了老板，每天要不断地发布命令和指挥大家做事，忙得团团转，可企业中总有很多应该做的事情没有人干，甚至连我明确做出指示的事情好像也总是不能按时且保质保量地完成；•员工有借口：我是一个文秘，老板让我通知销售部长开会，我通知了，可是部长没来，老板似乎有点对我不满，唉，我又没做错什么，人家不来我有什么办法，这个老板真是难伺候。•员工磨时间：这帮员工真是太不自觉了，推一下动一下，一点责任心都没有，干活磨洋工。我一不在他们就偷懒，总好像我赚了他们很多钱，其实，现在所有客户还不都是我跑出来的啊，真的了解了什么是老板给员工打工了。•出力不出活：我这个老板头疼死了，那个部门主管看上去老老实实的，交给他做什么他也总是答应得好好的，看上去也似乎忙忙碌碌，可是一旦叫他做什么总有千万个理由没有做好。还个个都挺在理，我这个老板也不好说什么，说了好像我不讲道理，不说，他们又总是出力不出活。企业持续之痛:谁能告诉我，我的企业还能活多长？•场景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！•场景二：公司生产一块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。•场景三：以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部署。•场景四：我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司大了，发现问题更多，我更加忙了，其实我也试图放权给下面经理们去做，也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不自己面对的。我这个老总实在太累了。管理中的四大问题动力问题协调问题效率问题持续问题做一天和尚撞一天钟你的员工能跟你走多远？（为什么、靠什么？）上下级关系、部门之间的矛盾、新老员工间的矛盾、空降兵与老员工间关系、公司与供应商的关系下属工作不到位、领导总是充当救火员的角色•过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？•能人在时发展迅猛，能人一走，陷入混乱•制度成百上千条，但基本很难执行下去中国成长型企业普遍面临的尖锐问题下表中所列的问题，是锡恩公司在为几十个家成长型企业提供管理咨询项目服务的过程中，企业家和经理人们经常向我们抱怨的管理问题。问题•老板有方向、没力量，员工有力量、没方向•老总总是没时间，而下属总是没工作•企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台•在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血•元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力•企业越做做大，管理人员越来越累•领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”•“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚、评头论足12345678序号中国成长型企业普遍面临的尖锐问题问题•人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗•员工总是不尽力•制度一条条，执行没办法•总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃•不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥•付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果•部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责•员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因•有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形•能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡９１０１１１２１３１４１５１６序号１７１８中国成长型企业普遍面临的尖锐问题问题•你的团队不缺能人但缺乏活力•关键人员“叛逃”造成巨大损失•协调的事很多，却越协调，事越多•小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等•存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象•人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜•老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工•员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感•“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任１９２０２１２２２３２４２５２６序号２7中国成长型企业普遍面临的尖锐问题问题•部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑•虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提•一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本•急需人才，但跳槽人数却急剧增长•工作不到位、借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡•以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围•几个人得势，大多人失意•公司没有核心文化，核心理念混乱•员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己的事•员工在思考，老板在行动28２9303132333435序号3637为什么管人的和被管的都很高层很孤独中层很盲目基层很麻木高层很无礼中层很无助基层很无辜从上往下看从下往上看郁闷问题的实质是什么？•当前中国相当一批１０个亿左右的成长型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！•从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，从企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！•所以，结论：必须抓管理！！37个问题，统统是管理问题！成长型企业：抓管理，抓什么？•如何打造有执行力的人才？–打粮食–提振士气–凝聚团队•如何打造有执行力的制度？–持续发展–摆脱对老板依赖–公正公开公平在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法–缺乏一套科学的关键点式管理方法在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度–缺乏一套制度化的执行力体系核心的管理问题有两个：成长型企业缺乏什么？检讨工作计划主要任务预期成果关键行动措施其他责任依据：部门任务职位说明书期中检讨工作汇报检讨改进行动计划依据：顾客要求工作计划绩效评估工作成果全盘贡献依据：顾客满意个人/部门/公司成果IBM的管理流程GE的管理流程衡量考评计划控制•SessionI:：3年发展战略•SessionII：下一年的战略、业绩目标及预算•OperationPlan：各事业部预算及运营计划•SessionC：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整•差异分析•战略调整•资源调配•Workout•6Sigma•每月衡量•每周里程碑承诺4R制度执行力4R简介•4R系统就是制度执行力，是锡恩公司四年执行力理论与实践的精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立起不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的1000多家客户学习和使用，取得了实际的效果。•4R系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化，规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落地。•4R系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞争优势！•4R系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人的强大为公司的强大，这是中国公司在管理方法方面的一次历史性的转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路！•注：4R术语解释。R1结果定义（Ready），R2责任承诺（Responsibility），R3结果跟踪（Review），R4即时奖惩（Result）结果跟踪Review责任承诺Responsibility结果定义Ready即时激励Result公司战略4R－中高层执行力体系4R是什么？擦桌子背后的道理•哪几张桌子？•谁来擦？•谁来检查？•如何奖惩？•R1：结果定义•R2：一对一责任•R3：结果跟踪•R4：即时激励张瑞敏论擦桌子4R构成R1－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！•酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。•结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。•不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！目标和计划决定起步方向！横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的确定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值后勤供应生产营销与销售其他支持部门总经理业务部经理小组领导个人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案客户锡恩的方法论R2－一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！•一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！•前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！•只要有任何一个人不能完成工作，•赛车手随时都会失去争夺冠军机会！CSF渠道l1––15•••••••III确定年度经营目标确定关键成功因素（CSF)确定关键业绩指标和责任人增长矩阵研讨会/分析•指标1…•指标2…•指标3…•……现有产品新市场指标体系–区域–行业–时间–通过研讨会的方式确定完成年度经营目标的关键成功因素–根据关键成功因素确定关键业绩指标和责任人现有市场新产品收入目标收入目标收入目标收入目标III一对一的责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的•从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。•发现问题，及时纠正！探照灯系统红绿灯系统•红绿灯的价值在于行人可以获得免费的安全一样。也就是说在结果没发生之前就可以帮助你