广东华兴玻璃股份有限公司实施精益生产的经验

1广东华兴玻璃股份有限公司精益生产实践经验摘要随着企业竞争环境的改变，全球化、信息社会趋势加快、高科技发展已经打破传统的企业管理模式。现代企业的社会协作进入了一个全新的社会结构变革时代。华兴玻璃所处的日用玻璃制造行业虽然是一个相对传统、保守、劳动密集型行业，但公司所面临的挑战将是全方位的：经济发展、社会变革、政府监管、客户要求不断变化、不同行业客户重新洗牌、不同客户全球化战略对上游供应链影响等等。2005年，虽然公司还在享受飞速发展的幸福时光，还没有遇到日子难过的不顺境界，但如果公司一定要到严重危机的时候才考虑变革，这种阵痛和代价是无法想象的。只有在危机来临前未雨绸缪提前布局，苦练内功，强化公司体质，才能实现可持续发展，为实现业务领域内综合性世界一流企业的宏伟目标奠定基础。公司平均每年保持25%的速度扩张，高速成长型企业必然带来一些“成长型”问题，集中表现在管理、技术、人才素质跟不上企业的快速发展，企业管理机制停留在传统私营企业的阶段，相应地带来产品质量、成本、交货期不能适应市场需要等问题，华兴玻璃已清醒认识到自己的差距。积极导入先进的管理理念、管理技术，推进管理变革，建立人才培养机制，消除过程浪费、降低成本，提升质量，缩短交货期……基于此，公司于2005年7月，引进日本中产连对公司启动了推进丰田生产方式的项目；2006年3月，日本山村硝子与中国华兴玻璃集团有限公司技术合作项目也正式启动。双管齐下、刚柔并济，以构筑华兴玻璃独自的具有持续竞争优势的生产管理体制和培养具有革新精神的人才为目的，开展生产管理机制的构筑以及革新活动。一、企业概况2广东华兴玻璃股份有限公司是一家集玻璃瓶罐生产、工艺设计、产品开发、模具设计与制造为一体的大型民营日用玻璃制品制造企业。公司位于广东省佛山市南海区罗村街道办事处务庄工业区，占地面积近70万㎡，公司注册资本53800万元，员工人数近3000人，拥有一大批富于管理、生产经验丰富的职（员）工，其中中高级管理与技术人员约300人。产品颜色种类包括高白、普白、翠绿料、茶色料等，产品也从单一品种发展到多品种系列，现生产品种包括食品、饮料、调味、保健、酒类、医药、化妆类包装瓶等。华兴在务实的发展过程中，按照“服务客户、激励同行、回报社会、创造效益、体现价值”的企业使命，坚持“诚心服务，最大化创造客户价值和提高客户满意度，成为客户最合适的合作伙伴”的营销服务理念，与海天味业、李锦记、中国劲牌、珠江啤酒、燕京啤酒、百威啤酒、可口可乐、中粮集团等各行业知名品牌强强联手，共同蓬勃发展。产品远销港澳、东南亚、欧美等国家和地区。在技术方面公司始终坚持以自主研发为主，同时适当地引进国外先进技术。生产规模居国内同行业首位，市场占有率约为12%。公司的价值是建立在与客户、员工、供应商、社区和公众等多维利益相关体和谐的利益观(宗旨)为前提去努力成就自己最想做的事业——竭尽全力以服务、配合、适应、整合和改善等各种形式——把公司建设成为业务领域内世界一流企业的目的，让更多的客户实现更高的目标。截止2013年12月，公司资产总额248776.19万元，其中流动资产110821.86万元，占总资产44.55％；固定资产34227.41万元，占资产总额的13.76％。负债总额101853.50万元，资产负债率40.94%。2013主营业务收入115943.47万元，比去年同比增长302.26万元，增长率0.26％。本年营业利润12789.18万元，毛利率71.86％。本年实现利润总额48683.23万元，净利润45871.78万元。全年上交所得税1828.56万元，增值税3882.89万元。二、质量标杆典型经验1、导入该项质量管理方法、质量工程技术或创新活动的背景3我们为什么要进行改善革新？怎样事实改善革新活动？咨询方（日本中产连）为我司界定的管理咨询指导主题为，“以构筑广东华兴玻璃集团有限公司独自的具有持续竞争优势的生产管理体制和培养具有革新精神的人才为目的，开展生产管理机制的构筑以及革新活动”。简言之，我们实施改善革新活动目的有几个方面：1.1全面提高公司管理水平公司的现状我想用一个不是很确切的有点危言耸听的“煮青蛙原理”来说明：把青蛙丢入热水中，青蛙会立即反应，跳出热水，脱离危险。如把青蛙放入冷水中，慢慢加热，青蛙会在温水中处于麻痹状态，对环境的变化反应迟钝，慢慢加热被煮死。我们已自觉进入知识经济时代，全球化、信息化、国际化的社会已成雏形、高科技发展已经打破传统的企业管理模式。知识经济生产力要素已从工业经济时代的土地、资本、劳动力变成了知识、信息和管理。现代企业的社会协作已进入了一个全新的社会结构变革时代。我司所处的日用玻璃制造行业是一个非常传统、保守、劳动密集性行业，但公司现在所面临的挑战将是全方位的，经济发展、社会变革、政府监管、客户要求不断变化、不同行业客户重新“洗牌”、不同客户全球化战略对上游供应链影响等等。虽然公司目前还在不断发展之中，还没有到青蛙面临热水的危机关头，但如果公司一定要到了严重危机的时候才考虑变革，这种阵痛和代价是无法想象的。但是，往往平静的江水表面下方却是汹涌澎湃的波涛，企业也是同样如此，居安必思危。只有在发展中不断完善持续改进，苦练内功，打造出一个符合企业自身发展的运营机制和组织机制，从而铸就具自的企业核心竞争力，才能实现可持续发展，才能为企业下一步的发展不管是中外合作合资还是资本运营奠定良好的基础。公司的发展需要有一个从量变到质变的过程，做大和做强是不同概念。董事长和总裁从2004年开始强力推进公司文化建设，从整个企业文化建设这一高层面上来整合整个企业的运营与监控，实属高瞻远瞩之举！民营企业发展到一定的阶段，需要有相应的文化建设和管理创新方式来配套，否则将会制约阻碍4企业的发展。公司各方面的进步在同行业相比是明显的。但我们也应看到公司存在的问题，是一种“综合症”，目前，公司在管理层面上、技术层面上、操作层面上所出现的问题点，我们往往只能做到头痛医头、脚痛医脚，甚至有时还顾不过来，就好像武警消防中队，到处救火。如果现在去面对这些问题并不可怕，因为这毕竟是企业发展中的问题，发展才是硬道理！发展中存在的问题只有在发展中才能解决。因此，引入日本中产连管理技术专家为我司指导革新企业管理的根本目的是要全面提高公司管理水平。管理的提升对公司而言将涉及组织和管理变革，对中高层主要涉及观念的变革及职能范围内基础管理水平提高。下一步要考虑建立企业风险预警风险控制和危机管理机制。目的是确保企业健康可持续性发展。1.2建设精益化生产管理机制构筑具有公司特色的精益化生产管理机制，降低公司营运成本，提高公司核心竞争力。1.3提高公司核心竞争力公司核心竞争力具体表现为能为公司带来相对于其它日用玻璃制造企业（公司的竞争对手）所独有的竞争优势的资源和能力。在同质化越来越明显，差异化越来越小的知识经济时代，一般来说，资源本身并不能产生竞争优势，只有战略能力的提高才是公司相对于竞争对手竞争优势的来源，战略能力的标准是公司有价值的、稀有的、难于模仿的、不可替代的能力。根据中国日用玻璃行业特点及我司现状，只有构筑具有公司特色的精益化生产管理体制，降低公司营运成本，才能提高公司核心竞争力。之所以我把它界定为“具有公司特色的精益化生产管理机制”，是因为考虑到公司现状及行业特点，不可能全盘照搬日本的“丰田生产方式”，以免水土不服，造成效果大打折扣。有一个循序渐进的过程。但公司上下应形成共识：我们的方向是坚定不移的！构筑具有公司特色的精益化生产方式将涉及到系统化流程再造和科学的财务管理成本控制体系。1.4培养一批有较高素质的管理人才企业的竞争归根到底就是人才的竞争。目前公司的管理人员来自全国各地，5有不同的生活工作阅历和成长环境，这一方面反映了公司吸引力和广纳人才的博大心怀。另一方面，也给公司如何整合人力资源形成相对稳定的、有共同的目标理念的管理梯队，真正做到以人为本、人尽其才，充分发挥人才的作用提出了很高的要求。因此，想把日本中产连管理技术专家为我司指导革新企业管理过程变成同时也是企业培训企业管理人才的过程。为企业的发展提供良好的人才保证。建议成立由企管中心来负责的项目小组，除公司总经理级以上人员外，从各中心、分公司挑选一些相关年轻、综合素质较高的人员参与，定期由企管中心组织学习研讨。（具体建议名单附后）。要顺利有效的实施改善革新活动，成功的经验告诉我们，那就是立足于现场、立足于现物、立足于现时，到现场上去找问题，大胆对任何事物提出疑问，明确而且是非常清楚的评价问题的标准以及评价改善成功的标准。2、典型经验的主要内容精益生产（LeanProduction）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式，是丰田所采用的制造方式、基于彻底排除浪费的思想、通过生产整体追求制造合理性，配合品质构建、以成本降低为主要思想并不断推进的综合技术。图1精益生产63、典型经验的推进过程、做法和机制条件图2华兴生产模式图3推进路线简化图表12005-2014项目活动列表7894、近三年实施典型经验取得的主要成果（1）产能与产量图4华兴产能曲线图图5华兴产量曲线图（2）销售额图6销售额曲线图10（3）质量表2PPM数据对比表（4）提案表3员工提案数量变化表（5）品牌提升表4华兴荣誉列表序号荣誉名称2009年荣获“中国轻工业日用玻璃行业十强企业”2010年荣获“国家食品药品监督管理局药品包装材料容器注册证（I类）”称号2010年授予“中国轻工业日用玻璃行业十强企业”2011年荣获“广东省采用国际标准产品认可证书”2011年荣获“出入境食品包装备案书”2011年荣获“中国轻工业日用玻璃行业（包装容器）十强企业”称号2012年荣获“2011年度中国轻工业日用玻璃行业（玻璃包装容器）十强企业行业排名：01”2012年荣获“2011年度中国轻工业日用玻璃行业十强企业行业排名：01”2013年荣获“2012年度行业（玻璃包装容器）十强企业行业排名：01”2005年开始华兴开展技术创新，获得多项技术专利，截止到2012年12月,共申报专利62份，获得专利证书有50份。115、实施典型经验的经验和体会虽然我们在推进过程中,收获了一些经验和成果,但我们也非常清楚,现场的活动开展仍然存在不够扎实的问题。如公司TPM整体推进还不够系统性,在这个推进过程中间计划性作为非常重要的一个环节,我们还没能深入细致的去全面思考,如何在标杆机台整体推进计划基础上,去系统的规划各个机构或各个部件的推进计划，以及其他机台的复制计划等等。由于对设备没有按部位(能够拆解)彻底拆解进行清扫点检，导致我们发现的细微缺陷还仅仅只限于设备的表象,查找缺陷问题的深度和广度还远远达不到我们预期的状态,对影响设备性能的问题点复原及改善力度还无法取得突破性的进展,也造成活动推进的效果常常达不到公司计划的要求。另外,我们对影响设备综合效率的损耗把握，还缺乏深入的研究和有效的改善,对与我们所定义的损耗是否真实？是否符合实际状况？改善是否可行合理？依然还存在很多的困惑,这些问题都需要我们在下阶段不断去总结和梳理推进的思路。三、“质量标杆”的深化与推广1、对深化和拓展典型经验的思考回顾多年的革新之路，历历在目。从开始引进改善革新工程，我们先后经历、学习和参与了动员大会、初期大扫除、红牌作战、制定要与不要的基准（整理）、清扫难点的找出与对策、基于效率为中心的整顿、安全(KYT、吓一跳吓出一身冷汗)、QC改善与总结、知识点滴、编程表与统筹方法、过程周期缩短（物料信息流程可