企业战略管理第六章

第六章公司战略本章内容提要:一、引言1、公司战略类型2、实践中的战略选择二、防御战略三、稳定战略四、发展战略1、密集型成长战略2、一体化成长3、多元化成长引言一、公司战略类型另外，公司战略中还常考虑国际化战略。引言二、实践中的战略选择：战略组合，即是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。1、霍福尔研究：（1）最常采用的战略是为现有的市场开发新产品（产品开发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略）（2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略。引言2、格鲁克研究：（1）发展战略54.4%；组合战略28.7%稳定战略9.2%；防御战略7.5%（2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段防御战略（萧条）是最不受欢迎的战略，稳定战略（复苏）是第二不受欢迎的战略，组合战略、发展战略是在繁荣时期最常采用的战略。第三节发展战略第一节防御战略第二节稳定战略第三节发展战略一、密集型成长战略（一）概念：是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。第三节发展战略（二）类型：第三节发展战略1、市场渗透：即企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。（1）使老顾客增加购买量l美国宝洁公司劝服人们在用海飞丝洗发精时使用两份，其效果比使用一份更好。（2）夺走对手的顾客。这主要靠产品质量好、价格便宜、服务周到以及广告的效果。（3）争取潜在新客户l香水制造商采取送样促销的活动说服不使用香水的妇女使用香水。第三节发展战略2、市场开发：即用老产品开发新市场。（1）进入新的细分市场l美国娇生产品公司将婴儿洗发精推广到成年人市场。l杭州娃哈哈将儿童口服营养液推广到老年人市场。（2）开发产品新用途l杜邦公司将尼龙原料最初做降落伞，后来做妇女的丝袜，再到做男女衬衣。（3）将产品推广到新的地理区域l将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重自行车以及轻型汽车等。第三节发展战略3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企业在老市场上的销售量。l口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑白精和黄金搭档等。第三节发展战略二、一体化成长（一）概念：它是指企业自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方式，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。从组织形式上看，人们习惯于把一体化简单地理解为联合化。但一体化并不完全等同于企业联合，尽管在很多情况下企业的一体化可能是通过企业之间的联合和收购实现的。l资本主义工业发展史上主要的一体化形式有：卡特尔——辛迪加——托拉斯——康采恩第三节发展战略卡特尔：它是指一种低级的联合形式，联合的企业对一定时期的产量和价格达成协议，采取统一的行动，但各企业仍是独立的企业法人。辛迪加：联合的企业设立一个统一的销售机构，统一销售产品，其独立性比卡特尔要差，各企业都是企业的法人。托拉斯：是企业联合的高级形式，联合企业的生产、销售都统一起来，各企业已无独立性而言。康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的投资和产品开发等进行总体协调。第三节发展战略（二）类型：1、纵向一体化（verticalintegration）：是指一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。（1）后向一体化（backwardintegration）：即沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。第三节发展战略l钢铁行业企业采用后向一体化最多，像美国许多小型钢铁企业正在通过Internet实行后向一体化，可在网上发现价格最低的废钢供应商。l美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻纸提供木材。l美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产该公司的汽车坐垫。第三节发展战略（2）前向一体化（forwardintegration）：即沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的后端）有关活动向下延伸。其实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。制造厂商（供应商）通过建立网站向用户直销而实现前向一体化。l安利公司除以下传销方式销售其产品外，现在在网上销售其产品了。lIBM公司以其自己网上销售系统取代以往的商店分销系统。注：实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营（Franchising）。第三节发展战略适合采用前向一体化战略的情况有：l企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源l企业现在利用的销售商不可靠或不能满足企业的销售需要或高质量销售商数量很有限或成本高昂。l现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。l企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计将快速增当企业主营产业蹒跚不前时，前向一体化会降低企业进行多元经营的能力。l当稳定的产品对企业十分需要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。第三节发展战略2、横向一体化（horizontalintegration）：对于性质相同的企业或产品组成的联合体，即开展哪些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。第三节发展战略（三）纵向一体化的战略的理论依据1、机会主义威胁企业选择纵向一体化战略的主要依据是在经营过程中存在机会主义威胁。即在企业经营过程中，相关利益群体在经济交换中（通过市场机制和企业内部组织形式）存在着的欺骗动机。机会主义存在于交换各方利用交换伙伴的弱点之时，其主要决定因素有二：第三节发展战略（1）一项交换中涉及的资产专用性程度概念：所谓资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。类型：物资资产的专用性、地点的专用性、人力资源的专用性。观点：交易各方资产专用性程度越高，越有可能采用纵向一体化等级治理方式来进行治理。(2)一项交换中不确定性和复杂性程度。第三节发展战略2、交易费用概念：是指交易中为寻找交易对象、签约交易合同，监督执行和履行合同，建立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行的活动所需要的费用或付出的代价。观点：交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。即，企业对某一项交易的资产专用性K或依赖程度越高，则该交易的交易费用M越高。结论：（1）企业是市场购买还是纵向一体化的战略选择，是通过比较市场的交易费用M与一体化以后的管理费用加新增成本（B+C）的大小所决定的。如果企业对该交易关系的依赖程度高，交易费用也会高，但是一体化后将带来的新增成本就会小，因此企业将选择纵向一体化战略，即MB+C。相反地，如果企业对该交易的依赖程度低，交易费用也不会高，这时实行纵向一体化会使生产成本的上升，因此企业将选择市场购买，即，MB+C。结论：（2）在买或卖方企业的战略选择中，当交易双方的资产专用性相同的时候，双方战略会一致。而当双方资产专用性不对称时，双方战略会互相矛盾，其结果将由双方力量的大小决定。第三节发展战略（四）纵向一体化的利益-----成本分析1、纵向一体化的利益分析（1）纵向一体化的经济性。（2）纵向一体化可以有效缓减供需矛盾。（3）纵向一体化可以有效抵御竞争对手攻击。（4）纵向一体化可以达到价格歧视。（5）纵向一体化是专用性投资的需要。第三节发展战略2、纵向一体化的成本分析（1）需要克服移动壁垒的成本（2）增加了经营杠杆（3）降低了改换或改变的灵活性（4）较高的全面退出壁垒（5）资本投资需求（6）封阻了获得供应商及顾客的技术通道（7）（上下游单位生产能力）必须保持平衡（8）不同的管理要求第三节发展战略（五）纵向一体化战略的组织与实施1、纵向一体化战略的实施步骤：（1）分解产业价值链（2）分析产业竞争优势（3）分析市场失灵的原因（4）研究需要协调环节（5）明确诱因的重要性（6）企业纵向边界的确定其逻辑是：第二步:由于公司的某些资源构成了价值创造的源泉，所以基于这些资源所进行的活动就应该被包括在垂直整合的过程之中；第三步:即使公司不能够从某一活动中赚的高于正常回报的利润，但只要存在专用性资产或出现了市场失灵，它就应该在公司内部从事这项活动；第四步:即使没有出现市场失灵，但只要存在对持续协调的强烈要求，公司仍应该在等级组织内部从事这一活动；第五步:如果上述条件都不满足，或者存在对动力强大的诱因的需求，就应该由独立公司来从事这一活动。第三节发展战略2、纵向一体化战略的组织特征（1）组织结构：职能制结构是最适合一体化企业的组织结构，通常称为U型结构（U-formstructure）U为英文unitary的缩写，意为惟一神，特指一体化企业的CEO。U型组织中的CEO在战略管理上负有特别的责任：一是制定战略，即U型组织中战略制定的最终责任人是CEO，但他应让职能经理充分参与；二是战略实施，实施中应协调各职能部门的冲突。典型的U型组织结构如下图所示：第三节发展战略第三节发展战略（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助解决这些问题。l预算：是U型组织中最重要的控制机制。l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能冲突。l报酬制度：是一种重要的治理机制。第三节发展战略三、多元化成长战略美国著名经济学家钱德勒（Chandler,1962）在其专著《战略与结构----工业企业发展的历史阶段》中指出，美国企业成长一般都经历了四个阶段的战略：首先是数量扩大战略；其次是地区扩展战略；再次是垂直一体化战略；最后是多元化战略。企业成长模式也有三种，即规模型成长、纵向成长、多元化成长。第三节发展战略（一）概念：多元化（多样化或多角化）战略最初是由著名的产品--市场战略学家安索夫在20世纪50年代提出来的。其含义有二：一是指企业同时在两个或两个以上行业中经营；二是指企业同时生产或提供两种或两种以上产品或服务。第三节发展战略（二）分类及程度：1、分类：（1）安索夫的多元化战略分类：l横向多元化：即企业利用现有市场，向水平扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等各种不同型的车辆。第三节发展战略l纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。（这实际上就是纵向一体化）美国最大的钢铁公司------美国钢铁公司（U.S.Steel）是通过垂直多角化发展起来的。这家公司的创始人卡内基（Andrew,Carnegie）18岁时只是一家铁路公司的电报员，接着他控制了这家公司，并购进一家铸造公司的股份，成立铁桥公司。当看到国内铁轨需求不断增长时，他立即投资建立炼铁厂“托马斯”钢铁工厂。进入20世纪时卡内基面临严重的竞争：金融大王摩根（J.P.Morgan）联合其他钢铁公司不再购买他的钢铁进行加工处理，在这生死存亡关头，卡内基建造了一座庞大的钢管厂，使公司生产的钢铁有了出路。再后来，当铁路公司不再和他合作的时候，他决定用他的钢铁生产铁轨，并铺设铁路，打算连接成全国第一条横贯新大陆的铁路，狠狠打击铁路业，摩根不寒而栗，最终和卡内基合并，形成一家巨大的公司-----美国钢铁公司。第三节发展战略l同心多元化：即指企业利用现有的技术、特长、经验及资源等，以同一圆心扩展业务。以相同市场为统一的核心。如一家公司生产电视机、电冰箱、洗衣机等各种产品，都统一于“家电”这个市场。以相同技术为统一的核心。如造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程，钢结构加工等。以相同的市场、技术为统一核心。如收音机、录音机、电视机都以电子技术为基础而统一于家电市场。第三节发展战略l混合多元化：即企业进入现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。（非相关多元化）美国杜邦化学公司除经营化学产品外还经营摄影器材、印刷设备、生物医学产品。第三节发展战略（2）赖利和鲁迈特的多元化战略分类WrigleyandRumelt的分