国际人力资源策略管理

第七課國際人力資源策略管理‧事業策略：追尋全球消費者--顧客化行銷--效率與新技術--R&D的合作與分權化‧公司策略：靠購併而成長藉由購併當地企業而進入各國或各地區市場‧聯合策略：管理跨國聯盟--技術授權：--交換合約：--代工：外在因素：1.產業特性2.國際／地區特性3.組織間網路內在因素：1.國際企業組織結構－國際作業結構－組織內網路－協調機制2.組織與產業生命週期3.國際進入模式4.經營策略－公司策略－事業策略5.國際管理經驗6.母公司國際化導向策略性人力資源管理：1.人力資源管理策略2.人力資源管理實務國際企業目標：1.競爭力2.效率3.全球整合／地方回應4.彈性國際企業策略性人力資源管理的整合性架構資料來源：Cieri&Dowling（1998）多國籍公司之母公司總部對子公司之四種領導方法企業之各層面母公司之領導方法母國中心型多國中心型區域中心型全球中心型組織的複雜度母公司複雜子公司單純不定，因公司或各當地國而異。高度的區域獨立性。相當複雜，而且高度的全球獨立性。授權和決策權母公司總部最高。母公司總部相對下降。地區總部具高度權限或地區子公司間具高度協力合作。母公司和全世界之子公司相互合作，並駕齊驅。考評和控制母公司之標準適用於所有人員。隨各當地國而定。隨地區而定。標準既適用全球而又參酌當地國特色。獎懲和激勵母公司具高權限，子公司權限低。因公司不同變化幅度相當大，有些子公司具高度權限，有的則低。以區域目標之達成程度來衡量，通常在該區域內有較高權限。對於達成企業之全球目標或該國特有之目標，均予以獎賞。溝通管道由母公司提供子公司大量的命令、指示。母公司和子公司間，及子公司彼此間少有溝通之需求。母公司總部和子公司間接觸少，但地區總部和該區子公司間聯繫多。母公司和全球子公司及各子公司間保持雙向密切聯繫。國籍的鑑別企業主之國籍當地國之國籍地區公司真正的全球化，但認同各國之利益。生涯安排（晉用、安置、發展）母國之人員可發展到全球各地之主要職位當地國之人員可以升遷到該國之主要職位。全球各地任何優秀人員均可被拔擢到世界各地之主要職位。資料來源：Heenan,D.A.&Perlmutter,H.V.(1979).MultinationalOrganizationDevelopment,Reading,MA:Addison-Wesley,pp.18-19.當前競爭環境的挑戰--全球化•整合趨勢（國內→國與國→全球）•新市場、新產品、新心態、新能力、及對企業的新思考方式•全球化思考，在地化行動•全球市場政治的不確定性當前競爭環境的挑戰--企業競爭力的價值鏈及人力資源服務HR實務內部員工HR實務過去現在顧客供應商內部員工價值網絡（供應鏈）當前競爭環境的挑戰—透過成本降低與營收成長創造獲利•裁員•扁平化•組織再造•目標設定•６σ•ＴＱＭ•．．．成本降低（節流）營收成長：三途徑方案•人力成本•流程成本•其他企業支出目的HR善用顧客資源合併、收購、合資善用核心能力當前競爭環境的挑戰—以組織能力為重心•當策略期望轉為每日的實際行動時，必須重新定義組織能力，才能保有及整合個別能力。組織能力就好比競爭力的ＤＮＡ，是組織超越競爭對手的優勢所在。技術類的硬性能力組織能力類的軟性能力較重要較難創造與仿效當前競爭環境的挑戰—變革、變革、再變革•組織面對變革必須處理的問題–如何刻意忘記過去所學到的東西？–如何在不危及公司的前提下，鼓勵變革所須的冒險行動？–如何決定進行轉型時，哪些人力資源方法應該改變？哪些又該為了保持延續性而保留下來？–如何激勵所有人全心投入組織變革？–如何更快地變革及學習？當前競爭環境的挑戰--新技術的發展•網際網路、視訊會議、全球傳呼、即時資訊與分析系統等，這些新技術為企業活動創造了全新的世界，也使世界變得更小、更緊密、更快速•技術讓員工可以在家或遙遠的地點工作，或是分散在顧客辦公室，透過視訊、電信、共享資料庫，仍和企業維持密切聯繫，改變了原本的組織架構及固定的上班時間，更改變了人力資源實務當前競爭環境的挑戰—吸引、留住及評量專業能力和智慧資本•企業必須懂得如何吸引、發展、及留住具備領導全球企業所須的技能、觀點以及經驗的人才•穩固智慧資本–未來的企業領導力屬於團隊合作型態，而非一人領導–制定鼓勵產生新構想，並使新構想普及化的政策與方法–一個能快速學習的組織會改進資訊流的流程使構想及創新訊速跨界散播–改變企業的評量方法•企業的未來領導者，必須是全球適任者–能適應全球環境–了解並善用不同文化–能兼顧全球規模經濟與地區需求企業挑戰對競爭性質之含意•當競爭的定義是以獨特方式為顧客創造價值時，企業必須找出全新而獨特的方式來服務顧客•因應挑戰，企業應該著重於組織能力，如速度、反應能力、關係、敏捷度、學習、及員工專業能力•新競爭現實的競爭優勢來自於創造出能夠不斷提供優於競爭者產品與服務的組織企業挑戰對未來領導者之意義•企業的致勝途徑–充分掌控財務績效表現–創造新的製造方法–建立顧客關係–建立比競爭對手更快速變革、學習、反應及行動的組織–將人力資源實務視為競爭優勢之來源•未來的成功領導者–必須能夠創造組織能力–必須辨識出攸關企業成敗之能力–設計能創造這些能力的人力資源管理方法–必須成為人力資源支持者企業挑戰對人力資源之意義•人力資源管理是公司內的組織制度與流程–人員配置、聘雇、溝通、報酬等，負責管理工作的進行–流程的評量標準是依據企業競爭力提升的桯度而定•人力資源部門的新議題：提升企業競爭力–人資專業者必須更專注於他們所能提供的成果，而非把工作做得更好–人資專業者必須清楚說明他們在創造價上扮涳的角色–人資專業者必須提供人資功能的機制以快速達成企業成果–人資專業者必須學習從企業競爭力的角度來評量成果，而非員工的舒適滿足。–當公司需要轉變時，人資專業者必須學習進行文化轉型，而非是是達成整合、再造工程、或裁員知識經濟時代的來臨•工業經濟時代vs.知識經濟時代–競爭基礎•資本vs.知識–優勢來源•效率與品質vs.創新與速度•不同年代強調之重點：--1970年代：品質管理--1980年代：時間管理--1990年代：效率--2000年代：創新組織管理的改變•層級vs.扁平•功能vs.團隊•垂直整合vs.垂直分工•實體組織vs.虛擬組織•過去與現在導向（強調控制）vs.現在與未來導向（強調發展）•實體資產管理vs.智慧資本管理與學習型組織核心人力發展型雇用強調組織承諾暫時人力契約雇用式強調契約約定輔助人力確保型雇用強調市場基礎合作人力聯盟雇用式信任合作人力資源構形低價值性高高獨特性低資料來源：Lepak（1998）高低全球整合程度低高地方差異化回應程度母國中心型人力資源策略（Heenan&Perlmutter,1979;Schneider,1988）全球中心型人力資源策略（Heenan&Perlmutter,1979;Schneider,1988）多國中心型人力資源策略（Heenan&Perlmutter,1979;Schneider,1988）區域中心型人力資源策略（Heenan&Perlmutter,1979;Duerr,1986）與母公司一致性需求高接受型人力資源策略主動型人力資源策略低自主型人力資源策略低高本土化需求子公司的國際人力資源策略型態與整總合公需司求高人員任用制度訓練升遷與績效評估低薪資福利制度低高本土回應程度在台外商之人事活動的整合－回應優勢圖011111222223333344444555.2+--+--------------------------------+---------------------------------5.0+--224.8+--24.6+--4.4+--24.2+--14.0+--2211113.8+--2113.6+--211113.4+--211113.2+--113.0+--+-----------------2--------------1--1--1--1--1--1--------------1---2.8+--3312.6+--3333112.4+--33332.2+--3332.0+--3333331.8+--1.6+--3331.4+--1.2+--33331.0+--3333330.8+--+--------------------------------+---------------------------------01111122222333334444455---+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+在台外商人力資源管理的策略型態資料來源：莊正民、趙必孝(1992)與母公司整合初期福利薪資現在初期現在績效評估訓練升遷初期現在人員任用高低低高整合需求在台外商人力資源管理的策略演變資料來源：莊正民、趙必孝(1992)人力資源的策略性思維•資源基礎的觀點(resource-basedperspective)–JayBarney,1990–組織的「持續競爭優勢」(sustainedcompetitiveadvantage,SCA)必須依賴「有價值且不易移動」的資源–持續競爭優勢的資源基礎應有的特性•有價值•不可替代•不易模仿•難以移轉•人力資本可能是SCA的重要來源？人力資本內涵說明知識•個人所擁有的知識-對企業而言是有價值的-具有專業素養技術•個人所擁有的技術能力-提供新技術來源-對企業而言是有價值的組織文化•組織文化的形塑-專屬於組織人力資本的內涵策略性人力資源管理之意涵‧策略性人力資源管理之定義以組織總體的觀點，使人力資源管理能配適於組織的策略與資源條件，並使人力資源管理的各項活動之間具有協調和整合性，且在實施上能彈性的調適於員工和所在的環境。‧策略性人力資源管理之特性1.確認外在環境的衝擊2.確認競爭的衝擊與勞動市場的動力3.長期的目標4.選擇與決策的重視5.考慮所有人員6.與企業策略整合7.所有管理者都是人力資源管理者策略性人力資源管理與傳統HR不同層面策略人力資源方法傳統人事管理方法規劃與策略形成包括整體性組織策略規劃的形成及人力資源功能與公司策略的合作只包括作業性規劃職權高層人事人員具有崇高地位和職權，例如：人力資源管理副總裁中階地位和職權，例如：人事經理範圍考慮所有管理者和雇員考慮計時性、作業性及文書繕寫雇員決策包含策略性決策只進行作業性決策整合和其他組織功能(行銷、財務、法律、生產)完全整合和其他組織功能小規模整合協調協調所有人力資源活動，例如：訓練、招募、用人等沒有協調所有人力資源投入人力資源知識技能能力轉換HR行為產出生產力滿意度離職公司策略人力資源管理控制系統人力資源輸入控制1.嚴格任用2.訓練發展3.社會化人力資源行為控制集權化標準化程序嚴密監督行為評估人力資源產出控制分權化成果準則評估績效與報償結合Snell(1992)的人力資源管理控制系統個案：HamptonInn:ANationalHotelWithOver7,000Employees公司策略：100%滿意保證顧客只要在Hotel停留期間，對公司所提供之任何服務有不滿意，則不需付費。人力資源策略的配合：HamptonInn的員工皆得採取任何行動以使顧客滿意，甚至於包括退還顧客的付款。(且員工在採取措施時不需事前經過主管的許可)訓練：對員工施以三天的訓練課程，以宣導及訓練員工執行該策略。使員工由原來按工作手冊標準執行工作，轉換成為顧客提供100%滿意服務的角色。成果：1.顧客滿意度大幅提昇生意興隆2.公司對員工的信任，給與員工努力做好工作的動機。3.員工不必等待年度考核才能知道自己的工作績效，而可由每日顧客的滿意回饋中得知。組織策略例子人力資源策略縮減GM臨時解雇、降低工資、生產力提升、工作再設計、重新協商勞工協定。成長Intel積極的招募及雇用、工資迅速提升、工作創造、擴充性的訓練和發展。革新Chrysler管理的輪調、選擇性臨時解雇、組織發展、生產力提升、員工參與。強調利基KFC工