建立资源整合到能力培养战略(1)

建立资源整合到能力培养战略中国企业的经营思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”，用战略、资源、能力创造竞争优势，这是新的竞争环境下企业生存发展之道。一、新的竞争规则市场环境的根本性变化必然会要求生存于其中的企业在经营思路上发生相应的变化。在计划经济到市场经济的巨大转型期，各种机会层出不穷。处于其中的企业很自然地选择“机会导向”。企业发展的重要手段，便是抓住这些机会，迅速扩张、成长、壮大。同时，由于生产要素市场的不成熟，企业对机会的把握方式具体表现为通过巧妙运作实现资源整合。在相当长的一段时期内，这都是中国企业发展的主导思路。但随着行业市场陆续成熟，继而进入饱和，唾手可得的机会越来越少。企业必须真正抓住客户，为客户创造价值，才能创造属于自己的机会并引领市场。为此，企业必须具备战略思考能力，做出既符合自身条件、又适应环境需要的选择。在未来的发展中，中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”，这也是在大的环境变化之后企业寻求生存的必由之路。在转型的过程中，已经习惯于追逐机会而非创造机会的企业家们不可避免地会对新思路产生不适应甚至抵制心态，这正是目前中国企业纷纷陷入迷茫的主要原因。因此，当市场机制越来越规范、竞争越来越激烈时，中国企业必须向以战略为导向、以能力为基础的方向转变。在新市场环境下，这是中国企业获得成功所必须遵循的新规则。1、寻租时代的游戏规则纵观中国企业二十余年的发展，“机会”二字始终是关键。在市场经济发展的初期，机会无处不在，可能是体制转型产生的政策真空，也可能是行业井喷式发展带来的市场契机。在这样的生存环境下，企业的成功并不一定依赖于高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理，而是看企业能否抓住关键性的稀缺资源，并充分利用每次机会。稀缺资源包罗万象，可以是未开放行业的准入许可，可以是与外资合作的机会，或者是上市指标、银行信贷支持以及低价获得的国有资产等。由于资源的稀缺性，企业只要将资源高价出租或转让，便可以获得超额回报。但随着市场竞争的规范和完善，传统机会主义思路下的众多中国却开始面临发展的困境。在我的观察中，以下面两种现象出现得最为频繁。而这些现象的出现，又都和缺乏有效战略思考有关。2、战略趋同的鸡肋现象市场经济发展的初期，机会多而且显而易见。开始是10个机会1家企业挑，很快就变成1个机会100家企业抢。虽然企业也感到了竞争的压力，但是市场规模不断扩张，后来的企业仍然认为有利可图，依旧是看中机会，蜂拥而上。这些企业利用各自的背景、资源，尽可能地榨取机会中的利润。最终的结果是，市场中出现成千上万家企业都在榨取同一个机会带来的市场利润。市场因此被迅速催熟、做垮，从一块肥肉变成一根鸡肋。众多的企业面对枯竭的机会，弃之可惜，食之又不足以维持企业发展，于是就在徘徊犹豫中陷入困惑，企业也停步不前。多数企业最后是成为少数生存到最后的企业的垫脚石。鸡肋现象是中国企业发展中一个非常典型的现象，其根源在于机会主义时代的思维惯性。这种机会主义思维的陷阱，直接表现就是对市场机会的盲目追从，从而导致中国企业在很多时候都是战略趋同。过去，企业家的决策基本由外部机会主导，企业经营是由被动思维的机会决定，而不是由主动思维的企业战略决定。很多企业家在判断某个投资是否可行时，依据的是“可不可做”，而不去考虑“该不该做”。可做的理由非常多：行业暴利、未来涨势，甚至行业中已有数量众多也能成为可做的理由：这么好的事情，为什么就不能多我一个。以手机产业为例，多数厂商是在2000年之后，“同时”发现手机的诱人利润，一窝蜂涌入。一两年之内，这些厂商凭借高超的“资源整合”和“运营能力”，建立了庞大的生产规模，迅速填满市场需求。2003年，市场需求逐渐饱和，一些缺乏长远战略能力的厂商，开始面对堆积如山的库存进退两难。再比如，大家觉得，投资金融产业是中国市场的最后一块肥肉，很多企业选择参股或控股信托公司和商业银行。他们对这种行为的判断前提依然是：可行，此项投资眼前有暴利，未来有前途，恰好我有资源，为什么不加入这个游戏呢。而很少有企业考虑不该做：金融投资是否符合企业长期的战略规划；除了短期获利外，它能否培养企业长期的发展能力，能否培养长期的竞争优势和战略竞争力。由于“追求机会”的经营理念和战略能力的缺乏，中国企业“跟风”盛行——别人的成功说明了市场存在着如此的机会，那么自己马上跟进，风险自然不大。众多企业战略趋同的直接后果就是残酷的价格战。采取相同战略的企业很难将自己的产品与别人的产品区分开来。在市场高速增长的时期，无差别的产品不用担心卖不出去。然而当市场增长趋缓，形成明显的买方市场时，消费者对产品差异化的需求会逐渐显露出来。没有特色的产品，只有在营销上加倍投入，再不行，只好低价竞争。说到底，目前中国企业的所谓战略只有一条，就是“抓住市场上出现的机会”，然后“趋同”加“跟风”。企业费了九牛二虎之力，刚进入一个新兴行业，似乎味道香甜的奶酪就在眼前，然而等好不容易伤筋动骨抢下一定的市场份额时，却发现周围一圈都是和自己一样的企业，筋疲力尽又不愿退出，行业环境恶化。企业只能祈祷自己能够成为行业整合后少数的幸存者。3、机会循环的短命现象机会→项目→圈钱→大项目→大圈钱→财务危机→崩溃，这是一条中国企业不断做大的路径，也是一条从侥幸成功到灭亡的不归路。在以机会为核心的生存环境中，企业的运营从整体上缺乏战略目的，企业家的眼中只有一个一个的“项目”，通过项目的衔接和高超的运作能力，将企业不断滚大。然而，以相互割裂的“项目”为基础的企业扩张，很容易形成企业整体价值链的断裂。我们经常可以看到如此没有结尾的循环：企业首先抓住了一个机会，利用机会所获得的资源运作形成一个可以获利的项目，而后通过这个项目圈钱，继而利用圈到的钱获取更多的资源，运作更多的项目，圈更多的钱……依靠这样一轮一轮的项目运作、圈钱，企业的资产规模越滚越大，然而致命的是，企业并没有通过这些项目获得持续的战略竞争能力。在资产规模迅速增加的时候，企业的管理能力并没有跟上，从而导致整个价值链逐渐绷紧。一旦价值链的某一环节断裂，马上引起企业的全面危机，使整个企业立即崩溃，片瓦不留。从罗成（亿安集团）到杨斌（荷兰村农业模式）再到周正毅（农凯集团），无不如此。这个循环的出现，究其根本，是由于企业家完全以“机会”为导向，什么来钱做什么，根本没有通盘考虑企业的发展路线。他们把通过一两次机会的“侥幸”获利经验总结为指导企业未来发展的“战略”，而由于市场环境变化，企业“寻租”的能力迅速衰退，如果企业仍然将未来的发展押再“寻租”上，将是一场非常危险的赌博游戏。这种机会导向的经营方式已经给很多中国企业带来了严重的问题。总而言之，中国企业有虚胖的，但很少有强健的，更多是再低水平地重复原有思路，产业越做越多，规模越来越大，但实力却没有多大提高。4、战略时代的竞争规则中国企业的生存环境正在发生根本性的变化，通过“寻租”获取利润的空间逐渐萎缩，中国企业在新一轮的竞争中必须在市场上创造真正的客户价值。这些变化要求企业的思路和结构都必须发生根本性的改变，才能做到适者生存，跳出战略趋同的陷阱和短命的宿命。从追逐机会到创造客户价值，企业的领导者如果认真地问自己：“我的企业是否能够为客户创造价值？创造了哪些价值？能否不断地创造新的价值？”他们就会发现，对于这些问题的答案，并不像想象中的那样容易。必须承认，经过20年的努力，中国企业在成本控制、质量控制、流程管理、营销管理等各个运营环节，都获得了很大的提高。运营能力的提高，大幅提升了企业的经营效率，从而极大地增强了中国企业在市场上的竞争能力。但与运营能力的大幅提升相比较，中国企业在战略决策能力方面的增长显得十分有限。与运营能力不同，战略决策能力强调建立相对长期地企业发展计划，这要求企业家具有更加长远地眼光和控制持续投入的能力。与运营能力一样，企业地战略决策能力，也需要长时间的积累和发展，才能逐步确立。但大多数中国企业家都忽略了战略决策能力对企业建立持续竞争优势所起到的关键作用，而一味强调运营能力，以提高企业地经营效率，获取竞争的胜利。中国是一个思想文明古国，拥有千年沉淀下来地韬略文化。在这样地文化环境中成长，大多数企业家都认为自己有很强的战略制定能力，缺乏的只是执行能力。缺乏执行能力是事实，但战略能力恐怕未必强大。很多企业家并没有意识到，在执行层面的失败，其深层次的原因恰恰来源于企业基本战略的缺失。如果企业没有明确地战略，又何谈优秀地执行呢？在拉里．博西迪和拉姆．查兰合著的《执行》一书中，战略也是执行的三大核心流程之一。其实，中国企业的战略决策水平低下完全可以理解，因为到目前为止，很多企业的发展并不需要战略。如前文所述，在前20年的“机会导向”时期，在市场发展的初级阶段，重要的是寻找市场缝隙，发现机会，并迅速整合资源，抓住机会。企业的发展方向往往十分清晰，没有必要花时间进行什么行业分析、竞争发现。同时，作为追随者的中国企业，往往有非常明确的可作为“直接模仿目标”的国际领先企业。每一步，每一个发展阶段应该做什么、重点放在哪里、避免什么样的错误，都清晰可辨。因此，在这个时期，中国企业不需要强大的战略能力，简单的战术组合就可以替代战略。他们要做的只是模仿别人已经成功的经营模式，并力求在运营效率上，典型的是生产成本上超过被模仿者。但随着实力的逐步壮大，照搬国际企业的战略模式已经不能满足中国企业的进一步发展需要。走在前面的中国企业能够找到的模仿对象越来越少。与此同时，市场竞争日趋激烈，中国企业想要保持领先者的地位，不仅单项能力需要达到相当的水平，整体能力也必须突破。如何管理复杂的产业链？如何建立适应客户需求的商业模型？如何进行业务创新？向哪个方向创新？这些将是新时期企业领导者们必须着重考虑的问题，他们必须学会并熟悉新的游戏规则。二、资源创造竞争优势资源包括有形资源和无形资源。有形资源如厂房、设备等，比较容易进行识别和评估；无形资源如品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。无形资源很难进行客观的价值衡量，却能带来意想不到的效果，比如企业最重要的资源之一，就是人力资源。拥有资源是企业获得竞争优势的最重要途径。在发展过程中，企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源，而且这些资源还要与企业的长期目标完美契合，从而获得可持续的竞争优势。企业战略能否得到执行，最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源投入。因为在现实中，任何企业拥有的资源都是有限的，作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方方面面。很多企业都在抱怨“想得到，做不到”。虽然有很好的战略，却没有能力执行。其实，任何能力都需要不断的资源投入和长期积累，临时包佛脚自然行不通。比如华为的能力技术，其手中掌握的多项专利就是一种资源。当众多中国企业都在抱怨自己缺乏研发能力、因而不得不陷入价格战的泥潭时，有谁舍得并敢将10%的收入投入研发、培养高水平的研发人员？华为就是这样敢为人所不为，并坚持到最后。《华为基本法》“将每年收入中至少拿出10%投入到技术研发”作为企业发展的根本章程写了下来。在这种指导思想下，仅2002年一年，华为就在研发上投入了30亿人民币，用于专利申请的费用超过了1000万元。据资料显示，在华为两万余名员工中，85%具有大学本科以上学历，研发人员占到46%，达一万多人。华为在全球范围内成立了10多个研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研发项目都采用了跨国同步开发的模式。有投入才可能有产出。华为在研发经费上的投入，多年来一直都没有动摇过，更为难得的是，华为是从自己并不丰厚的利润中省出来的研发经费。有相当一段时期，华为赚了钱就投入到研发部门。华为对于人力资源部的投入也是不惜余力。这些经过华为熏陶、在工作中认真负责、在管理上行之有效的员工，被认为是华为最大的企业财富。任正非明确提出“人力资源不断增值的目标优于财务资本增值的目标。”为了达到此目的，华为采取了令同行不寒而栗的“人才掠夺战略。”第一步棋，中国每年的通讯专业应届毕业生是有限的，华