第五章公司战略选择

战略类型竞争型战略成本领先战略差异化战略集中战略竞合战略发展型战略内扩张战略外扩张战略一体化战略：前向、后向、水平多元化战略：同心、水平、复合密集战略：渗透、市场与产品开发战略联盟虚拟运作业务外包兼并购并防御型战略收获战略调整战略清算战略放弃战略稳定战略无增长战略微增长战略第五章公司战略选择对于多元化（多种）经营的公司，战略存在于不同的管理层。1、公司战略——有最高层确定，期限较长。经营范围资源分配2、经营单位战略——在给定的经营业务范围内确定如何竞争问题。3、职能战略——涉及各职能部门的活动§5—1稳定发展战略一、战略思想以投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳固现有的竞争地位。原因：企业势力较弱，希望保持现有的业绩目标外部环境恶化，一时找不到发展机会企业不愿冒变革的风险二、战略类型该战略属内涵型经营战略？1、无增长战略——三不变（方式、地位、水平）2、微增长——在保持稳定基础上略有所增长和发展三、评价优点：使企业着眼练内功抗外界的干扰，保战略的连续性和公司平稳发展缺点：企业发展缓慢易失去机会适用性：处于稳定增长行业或稳定环境中的企业在企业快速发展一段时间后，需要转向内部调整与之相适应§5—2发展型战略一、概述发展型战略——充分利用外部环境中的机会，发掘和运用企业内部资源，以求企业的发展，亦称进攻性战略。特征通过创新或创造来主动影响环境战略动因高层管理者的事业追求高层领导人从自己拥有报酬股权的资本增值中受益风险德鲁克警告:发展就是一种冒险…二、发展战略类型（一）产品—市场战略战略密集发展一体化发展多元化发展策略市场渗透前向一体化同心多元化市场开发后向一体化水平多元化产品开发水平一体化复合多元化运用条件产品、市场潜力大行业有前途、一体化效率高本业缺机会、他业潜力大（二）集中生产单一产品或服务的战略即专业化、标准化实现规模经济1、含义：指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润或市场占有率。2、措施—ｐ１３５3、评价风险：若市场需求下降，企业麻烦大可做强、做精（三）同心多样化战略1、含义：公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或业务。利用现有的技术条件产品线销售渠道顾客基础发展新的业务特殊知识或经验2、评价公司可保持业务在生产技术上的统一性可将风险分散到多种产品和业务上去沃特曼指出：向新的经营领域扩展（内部或外部多样化），必须紧紧围绕自己的基本业务，因这是优势所在3、注意：规模发展过大时无力兼顾其他方面（四）纵向一体化战略1、含义：是企业在两个可能方向上扩展现有经营业务的一种发战略1）前向一体化（产品深加工、资源综合利用、建自己销售组织等）2）后向一体化（向供应方向发展）2、评价1）有利获得控制权降成本转化为利润规模效益实现某种程度的垄断2）风险退出行业障碍大管理复杂易产生能力不平衡不利技术和产品的开发3、纵向一体化战略的理论依据——交易费用理论交易费用——使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。企业对某一项交易的依赖程度越高，该交易费用也越高威廉姆逊将企业对某一交易的依赖性称之为“资产专用性”市场购买一体化资产专用性费用KC(k)新增成本C(k)+B（新增管理费）M(k)交易费当M＞B+C，选择一体化战略当M＜B+C，选择市场购买真正决定买卖双方企业战略时还得考虑双方的依赖度和实力大小交易依赖度：设A为买方企业，B为卖方企业，A对B的依赖度为KA，B对A的依赖度为KB，则买卖双方企业选择的战略如下所图示：两图的比较得：当交易双方的资产专用性相同时，双方战略会一致当双方资产专用性不对称时，双方战略会相矛盾，其结果将由双方实力大小决定。反前KBKA长期合同参股市场购买一体化买方企业战略松散型半紧密型紧密型KAKB一体化参股市场购买长期合同卖方企业战略松散型半紧密型紧密型（五）复合多样化战略多样化战略产品多样化战略产区多样战略销售方式多样化战略服务项目多样化战略多样化战略方式一业为主兼营他业多种经营齐头并进主导产品某方面为主相关非相关1、复合（非相关）多样化战略含义：指公司增加与现有的产品或服务、技术和市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或业务。2、采用复合多样化战略的原因外部宏观消费—范围扩大，个性化、多样化技术—技术革命致四新层出不穷中观挤占市场代价高仿效微观化解或分散风险企业生命与产品生命分离内部企业存在资源潜力利用富余资源主导产品销售增长缓慢，甚至负增长，企业能力有余未达到经营目标企业不满足现状3、评价优点：分散经营风险，谋求收益的稳定性充分利用资源，产生协同效应，从协同中获益向优势行业转移，改善盈利能力和增加灵活性缺点：需要大量投资业务不熟管理复杂4、决策时应考虑的问题1）企业的规模与市场的发展（规模小，产品、市场在不断发展，不宜采用）2）多元化的程度——任何战略创造价值都存在两个规律，即收益递减规律：企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。管理成本升高：一是信息不准，可能做出错误的决策，二是协调控制费用高。如下图所示：D2多元化过头多样化程度费用多元化不足D1D0MBCMVA反前多样化程度费用D01D02MBCMVAMBC通过管理创新使MBV向下位移使企业有效地实行更高的多元化。但多元化终究有一个极限，超过其限度多元化是得不偿失的。多元化经营只能分散特定行业风险，而不能分散经济周期的风险。3）处理好多元化经营与专业化生产的关系公司多元化与单位专业化有机结合5、多元化战略的选择1）有无必要多元化？（多元化程度：相关、弱相关、非相关）2）进入那个行业？该行业未来前景预测与评估3）进入行业的可行性研究（可调配得资源与能力、投资报酬及风险分析等）6、多元化战略失败的原因对新领域预测有误盲目自信管理跟不上讨论：多元化还是专业化？案例：多元化战略与专业化战略有何不同§5—3公司发展战略的实现方式可供实施的方式内部发展外部发展合并合资联合一、内部发展通过依靠自己的力量来开发新产品，或打入新市场等方法来获得发展。二、合并（一）方式A+BAA+BCA+BAכBA+B=A（二）实施方式横向合并同心合并纵向合并复合合并（三）合并的原因1、企业的微观原因——资本增值欲望的驱动（资本增值机制：优胜劣汰的竞争机制、资本积聚和集中的兼并机制）2、宏观原因——经济周期波动和科学技术革命（曾引起美国四次大兼并浪潮）3、国际化原因资源及要素流动的加速市场竞争的横向兼并获得资源的纵向兼并资本扩张的复合兼并获得技术的横向兼并WTO国内市场的全面开放，解除了投资障碍制造业全球生产能力过剩（四）合并或兼并的方法1、投标开价2、收购目标公司的股票或资产3、两个公司交换股票我国目前常用方法资产让渡出资购买承担债务接管承租（五）兼（合）并的原则1、兼并方考虑能为被兼并方做出贡献2、双方应由共同文化，至少有文化上的“姻缘”3、兼并须是“情投意合”，尊重被兼并方的产品、市场和消费者4、向被兼并方提供最高管理人员5、兼并能为双方管理队伍中的大批人提供个人发展机会（破格晋升）（六）兼并不成功的因素1、管理风格、组织机构和商业运作模式等相融性估计不足2、被收购员工的信任问题3、并后企业的“使命”或“愿景”没定义好，经理人和员工前进方向模糊4、双方文化难融合（往往兼方取代被兼访文化）（七）兼并后的整合与融合产品整合资源整合组织整合市场营销整合文化融合三、合资经营合资经营——指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有（一）原因对付贸易壁垒的限制利用与经营规模相关的优势分散或减少风险获得需要但又难以得到的资源和市场（二）基本战略1、蛛网战略：几个大企业与几个小企业合资2、结合—分离战略（先合作后分开，适用于有一定寿命期的项目）3、逐渐一体化战略（合资经营关系先弱后强，最后合并）（三）合资经营中注意的问题分析合作伙伴的需求和真正动机选择合作伙伴的文化差异对合资企业的控制——以有利于合资企业的成功考虑控制程度对合资企业的管理本土化管理母公司派出四、联合战略（一）含义与意义1、含义：企业联合指两个或两个以上的企业、科研单位、大专院校等，在自愿互利的原则下，打破地区、部门和所有制界限，打破部门分割和地区封锁，形成和建立的一种企业联合体或企业集团。2、意义发展企业间经济联合是社会化大生产及科学技术发展的必然实现生产要素的合理流动和组合，利于产业结构的调整和资源的合理配置提高企业的市场适应能力和技术创新能力（二）工业发达国家企业联合的形式及特征联合战略战略联盟集团战略阶段形式联合方式及特点19世纪末卡特尔Cartel协定联合，各自独立产量、价格、市场辛迪加Syndicate商业上联合，生产、法律上独立，商业上失去独立20世纪初托拉斯Trust各自失去独立，有托拉斯总部统一兼并二战以来康采恩Concern不同经济部门的多企业间控股联合，母子公司关系，金融控制为基础三个阶段四种形式（三）我国企业联合的方式及过程发展横向联合横向联合基础上企业集团兴起企业集团发展与完善（四）企业集团战略1、概念企业集团：是以一个或若干个大中型企业为核心，以名优特畅销产品为龙头，在生产、技术、经营上有关的企业、科研单位及经营组织，形成的多层次、多形式联合而结成的经济联合组织。2、特征1）有若干个独立的成员所组成2）有多层次构成核心层（具有母公司性质）紧密层（由控股子公司组成）半紧密层（由参股企业组成）松散层（由稳定协作关系企业组成）3）成员是以某种纽带联结成一个有机整体资产为纽带紧、半紧密层契约为纽带松散层行政调控4）核心层具有四个基本条件有投资中心公司功能法人地位一定经济实力拥有子公司2、企业集团模式集权型分权型管理型5）企业集团实行一业为主，多元化经营3、企业集团的组建由谁组建选择时机选择模式选择成员确定规模确定紧密度综合考虑需要、环境、政策按联结纽带按目的和功能生产性、联系性、互补性合适（理）规模竞争不充分行业不必组建企业集团XX2*X1*X0*金额oC=f2(x)S=f1(x)最小规模经济界限最大规模经济界限合适规模返前（五）战略联盟1、概念是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担，优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约连接的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。即通过一定的方式利用别人的资源（产品、资金、渠道、技术、设备、人力等）实现双赢或多赢。1、战略联盟的推动因素与动因成本增加的压力产品寿命周期的缩短全球竞争的更趋激烈开拓市场分担研究与开发风险优势互补，实现竟合产品联盟知识联盟2、战略联盟的类型成员间依赖程度股权式联盟契约式联盟性质产品联盟：是以共享资源和市场，降低成本，减少风险为目标，经营中主要利用外部规模经济实现资源共享，提高利用效率，减少企业开发研究的沉没成和降低转换成本。产品联盟主要是跨国公司用既有知识来投资。合资企业就是该种联盟，其实质是单向的知识流动。知识联盟：是开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力为目标。联盟企业间实力和资源都差不多，企业间知识流动是双向的，各方都提供专长，共同开发新技术。核心竞争力重要的是知识联盟。3、战略联盟的主要形式合资联合开发定牌生产特许经营4、战略联盟的好处降低风险：伙伴之间共同分担成本，改善合作业务的成本结构（充分利用比较优势）扩大市场份额：获得进入新的地理市场或推出新产品的渠道增强自身实力：迅速获取新技术，获得比内部发展更快的增长速度5、战略联盟的特点企业边界模糊：契约或资产为纽带联结，你中有我我中有你，柔性竞争，多赢局面企业关系松散：通过协商机制解决各种问题虚拟动态性：灵活机动，组建、解散迅速6、战略联盟组建中应注意的问题★慎重选择合作伙伴合作的诚意与核心能力互补★建立合理的组织关系是一种网络式组织结构，应针对合作的具体情况，确定合理的组织关系，