第六章 战略分析与选择

第六章战略分析与战略选择Chapterobjectives通过本章的学习,你应能做到:描述战略选择的三阶段框架;解释如何建立SPACE矩阵,BCG矩阵,IE矩阵和QSPM矩阵;指出在战略分析与选择中应鉴别的重要的关于行为、政治、道德和社会的责任;讨论企业文化在战略分析与选择中的作用;讨论董事会在战略选择中的作用.战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。——PETERDRUCKER企业的任务陈述制定方针建立长期目标和短期目标鉴别战略选择战略组织哲学：为组织将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则；组织宗旨：决定组织正在执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型方针：指导组织活动的总则，它们概述了建立目标，选择和实施战略的框架结构长期目标：规定实现组织使命(任务陈述)时的预期成果，常指一个会计年度以上的目标；短期目标：执行性和年度以内的目标，供管理者实现长期目标之用战略备选方案：实现组织长期目标和短期目标的若干可行选择选定组织为实现长期目标打算采用的特定战略或战略组图6.1战略制定过程§1战略目标战略目标（objective）长期目标——规定着组织执行其使命时所预期的成果，通常超出该组织一个现行的会计年度。第一类：盈利能力；第二类：为顾客、委托人or其它对象服务第三类：雇员的需要和福利；第四类：社会责任要求必须支持组织的使命；应清楚、简洁和尽可能定量化，并应足够详尽应遍布于组织内所有重要部门，不同领域内目标相互制约，但应协调一致；目标应是动态的本企业的战略目标是实现利润大幅增长；本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位；本企业在2013年的战略目标是增加促销支出20%；本企业的战略目标是在未来十年内跻身世界工业企业500强；本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者短期目标——是执行性目标，时限常在1年内，是管理者用来实现长期目标的目标重要性表现：是配置资源的基础；是评价管理者的主要尺度；是监测运作过程，使其向实现长期目标前进的工具；突出了公司、分部和各功能部门的工作重点短期目标的目的年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则。它通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业和经营提供依据。它还为企业的运作提供了标准。年度目标是激励企业雇员并使他们加强自我认知的重要动力。它促使管理者和雇员努力工作并为企业组织的设计提供了基础。2011年2012年2013年分部Ⅰ收入1.01.4001.960分部Ⅱ收入0.50.7000.980分部Ⅲ收入0.50.7501.125公司总收入2.02.8504.065表6.1X公司的业务收入预期（百万美元）公司长期目标通过市场开发与市场渗透，在两年中使公司业务收入翻一番（目前收入为200万美元）分部Ⅰ年度目标今年和明年使分部收入各增长40%（目前收入为100万美元）分部Ⅱ年度目标今年和明年使分部收入各增长40%（目前收入为50万美元）分部Ⅲ年度目标今年和明年使分部收入各增长50%（目前收入为50万美元）研究与开发年度目标今年开发两种可以畅销的产品生产年度目标今年将生产效率提高30%采购、发送货、质量控制营销年度目标今年增加40名销售人员广告、促销、调查、公关财务年度目标在6个月内得到长期资金40万美元审计、会计、投资、收款、流动资金人事年度目标今年将缺勤率由10%降至5%图6.2X公司的分级目标第一阶段：信息输入阶段（inputstage)外部因素评价（EFE）矩阵竞争态势分析矩阵内部因素评价（IFE）矩阵第二阶段：匹配阶段（matchingstage)SWOT矩阵战略地位与行动评价（SPACE）矩阵波士顿咨询集团（BCG）矩阵内部-外部（IE）矩阵大战略矩阵第三阶段：决策阶段（decisionstage)定量战略计划矩阵（QSPM）图6.3战略制定分析框架§2战略制定分析框架表6.2为制定备选战略而将关键外部与内部因素进行匹配关键内部因素关键外部因素所得战略能力过剩（优势）有线电视产业20%的年增长率（机会）+=收购有限电视公司能力不足（劣势）+两家国外竞争者退出本行业（机会）=收购竞争者设施较强的研究开发能力（优势）+青少年人口的减少（威胁）=为成年人开发新产品雇员士气低下（劣势）+工会活动加强（威胁）=提供新的雇员福利+1+2+3+4+5+6IS-6-5-4-3-2-10+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6FSCAES进取保守防御竞争图6.4SPACE矩阵表6.3SPACE矩阵数轴可代表的因素举例(StrategicPositionAndActionEvaluation)内部战略处境外部战略处境财务优势（FS）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险竞争优势（CA）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制环境稳定性（ES）技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势（IS）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力的利用率图6.5战略态势举例CACAFSESFSISISES(+4,+4)(+1,+5)有较强财务优势的,在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司公司的财务优势使其在产业中居于主导地位进取型图6.5战略态势举例CACAFSESFSISISES(-2,+4)(-5,+2)公司在稳定但不增长的产业中拥有财务优势；公司不具有重要竞争优势公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严重竞争劣势保守型图6.5战略态势举例CACAFSESFSISISES(+5,-1)(+1,-2)公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势公司在不稳定产业中有相当好的竞争优势竞争型图6.5战略态势举例CACAFSESFSISISES(-5,-1)(-1,-5)公司在稳定但负增长的产业竞争中处于十分不利的地位在非常不稳定产业中有财务困难的公司防御型表6.4一家银行的SPACE矩阵财务优势（FS）评分银行一级资本（primarycapital)比率为7.23%，比通常要求的比率（6%)高出1.23%1.0银行资产收益率为负0.77，而银行业平均收益率为正0.701.0银行净收入为1.83亿美元，比前一年下降9%3.0银行收入增长7%，达到34.6亿美元4.09.0产业优势（IS）解除管制提高了地域及产品经营的自由度4.0解除管制增强了银行业的竞争2.0银行法允许银行收购4.010.0环境稳定性（ES）欠发达国家经历着高通货膨胀和政治波动-4.0总部位于Y省，银行在历史上严重依赖钢铁、石油和天然气产业，这些产业目前均不景气-5.0银行业的解除管制正在使整个产业处于不稳定状态-4.0-13.0续表6.4竞争优势（CA）评分银行向38个地区的450余家机构提供数据处理服务-2.0大型地方银行、国际银行和非银行机构正变得更有竞争力-5.0银行拥有庞大的用户群体基础-2.0-9.0结论ES平均值为：-13.0÷3=-4.33IS平均值为：+10.0÷3=+3.33CA平均值为：-9.0÷3=-3.00FS平均值为：+9.0÷4=+2.25向量坐标值：x轴：-3.00+(+3.33)=+0.33y轴：-4.33+(+2.25)=-2.08银行应采取竞争型战略图6.6BCG矩阵图6.7BCG矩阵案例表6.5世界最大音乐制品公司的市场份额公司1999年市场份额1998年市场份额UniversalMusicGroup27%23%TimeWarnerMusic1722Sony16NABertelsmann’sBMG1412…例,Sony市场份额16/27=0.59图6.8IE矩阵图6.9IE矩阵举例图6.10大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）市场增长迅速市场增长缓慢弱竞争地位强竞争地位象限Ⅰ象限Ⅱ象限Ⅲ象限Ⅳ1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前向一体化5、后向一体化6、横向多角化7、相关多角化1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向多角化5、剥离6、结业清算1、收缩2、相关多角化3、横向多角化4、非相关多角化5、剥离6、结业清算1、相关多角化2、横向多角化3、非相关多角化4、合资经营图6.11定量战略计划矩阵——QSPM(QuantitativeStrategicPlanningMatrix)备选战略权重战略1战略2战略3关键因素关键外部因素经济政治/法律/政府社会/文化/人口/环境技术竞争关键内部因素管理市场营销财务会计生产作业研究与开发计算机信息系统QSPM矩阵的步骤:在QSPM矩阵的左栏列出公司的关键外部机会与威胁和内部优势与劣势;给每个外部及内部关键因素赋予权重;考察第二阶段(匹配阶段)各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略;确定吸引力分数(AS),即用数值表示各组中每个战略的相对吸引力.AS(attractivenessscores)的确定方法为:依次考察各外部或内部关键因素,对其提出这样的问题:“这一因素是否影响战略的选择？”如果回答是yes,便应就这一因素对各战略进行比较。具体地说，即就特定的因素给各战略相对于其他战略的吸引力评分。吸引力的评分范围及涵义为：1=没有吸引力,2=有一些吸引力,3=有相当吸引力,4=很有吸引力.如果对上述问题的回答是no,则说明该关键因素对特定的战略选择没有影响，那么就不给该组战略以吸引力分数，用“—”表示.计算吸引力总分TAS(TotalAttractivenessScores).TAS等到于将各横行的权重(步骤2)乘以AS(步骤4).TAS表示对相邻外部或内部关键因素而言,各备选战略的相对吸引力.计算吸引力总分和(SumTotalAttractivenessScores).吸引力总分和表明了在各组供选择战略中,哪种战略最具吸引力.表6.6一家食品公司的QSPM矩阵关键因素备选战略在欧洲建合资企业在亚洲建合资企业权重ASTASASTAS机会1、欧洲的统一2、消费者在选购商品时更加重视健康因素3、亚洲自由市场经济的上升4、对汤料的需求每年增长10%5、北美自由贸易协定威胁1、对食品的需求每年仅增长1%2、竞争者A电视食品以27.4%市场份额领先3、不稳定的亚洲经济4、罐头盒不能被生物降解5、美元的贬值.01.15.10.15.05.10.05.10.05.151.04423-3-4-4.40.60.20.45-.30-.40-.602344-4-1-2.20.45.40.60-.40-.10-.30续表6.6关键因素备选战略在欧洲建合资企业在亚洲建合资企业权重ASTASASTAS优势1、盈利增长30%2、新的北美分公司3、成功的新健康汤料4、本公司电视食品的市场份额已增长至25.1%5、所有管理人员奖金的1/5是基于公司的整体业绩6、生产能力利用率从60%提高到80%劣势1、农场的销售额下降了7%2、企业重组花去3.02亿美元3、公司在欧洲的经营正在亏损4、公司国际化经营进展缓慢5、税前盈利率为8.4%，仅为产业平均水平的一半.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.051.04-44-3--24-.40-.40.20-.45--.30.60-5.302-23-4--33-.20-.20.15-.60--.45-4.65注：AS=吸引力分数；TAS=吸引力总分数吸引力分数：1=不可接受；2=有可能接受；3=很可能接受；4=最可接受QSPM优点可以相继地或同时地考察同一组战略;它要求战略制定者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑.局限性它总是要求做出直觉性判断和经验性假设;结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量.§3战略选择中文化及政治因素文化并不仅仅是企业的出色经营需要以恰当的企业文化作为基本条件和基础，企业改革的成败也取决于管理者及时地、按