采购成本管理策略_四种策略

1一、供应市场分析二、依采购产品或服务的形态三、依年需求量与采购总金额四、采购组织设计五、产品生命周期六、ABC管理法六大采购成本管理策略2一、供应市场分析竞争市场垄断市场竞争市场垄断市场寡头垄断完全垄断完全竞争(价格接收者）垄断竞争寡头垄断完全垄断（价格制定者）不完全竞争3不完全信息不完全信息不完全信息完全信息信息完全性封锁困难自由自由进入条件无相近替代品同质或有差别有差别同质商品同质性唯一少数大量大量企业个数完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争市场形态特性1.1市场结构特征4方法与策略完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争市场结构1.2成本管理的方法与策略5二、依采购产品或服务的形态方法与策略低值易耗MRO定制产品标准产品专利产品产品形态6三、依采购特性及与供应商之关系来订定Criticalpurchase重要计划的采购Low-impactpurchase影响性较小的采购StrategicPurchase策略性采购Leveragepurchase杠杆采购重要与供应商的关系一次性常态性采购的特性7三、依采购特性及与供应商之关系来订定与供应商的关系LeveragepurchaseStrategicPurchaseLow-impactpurchaseCriticalpurchase重要常态性一次性采购的特性81、采购中心2、IP03、第三方采购（The3rdpurchasing）4、按职能划分的集团采购模式四、采购组织设计9产品开发建议规格前段管理运行控制优化配置供应商选择进度检查与评估生产准备确定供应商签订合同订单管理催交接货验收供应组织结算付款后段采购部组织、共同完成，采购委员会决策同步工程、成本分析、综合能力统一实施信息系统组织体系建设、人才队伍建设、全面质量管理流程支撑责任手段子公司分散操作管理体系10潜在供应商生产准备价格确定总体协议质量评审采购质量仓储与供应订单与催交绩效评估结算控制公司新产品开发集团采购采购分部信息控制中心流程控制中心功能组织物流财务重大事项采购委员会决策11五、产品生命周期产量试验0发展2饱和3衰退4投产1成本时间12导入期(Emergence)成长期（Growth)成熟期(Maturity)衰退期（Decline)五、产品生命周期13•列出清单•重要性按递减顺序排列•算出各个重要性所占的比例，及累积比例•以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图•定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区六、ABC管理法14六、ABC管理法ABC80%95%100%151、库存真的是万恶之首？2、零库存是库存管理的终极目标？3、传统库存管理的方法早已过时？4、降低库存的方法都有哪些？全面优化库存管理16一、库存的作用二、库存管理面临的挑战三、库存管理模型四、生产计划模式与库存管理五、库存管理重要方法六、第三方物流与供应链管理全面优化库存管理17一、库存的作用181.库存管理中的冰山现象2.库存管理中牛鞭效应二、库存管理面临的挑战19为使供应链快速反应、高效牛尾效应简图影响:在美国平均每销售2.6$的物品，耗费闲置在供应链仓库中的物品价值是1$。为什麽要协同?代理商工厂供应商201、库存管理中的冰山现象1、质量隐患2、超过保质期3、技术规格变更4、跌价损失5、库存积压212.库存管理中牛鞭效应为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:●协作的需求规划●同步的订单完成●联合的生产能力规划分销渠道真正的客户需求生产短缺供给过量供给/需求不一致22三、库存管理策略安全库存分类：基于数量的安全库存(min_on_hand)：不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量；可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。基于时间的安全库存(min_time)：安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。23库存策略作用其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，以最低的成本实现最大的效益。分类最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最大量，避免出现迂货；安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现较大波动时的供货情况。24库存策略例如：min_on_hand=100Week12345Demand01002001000min_time=2dayDate1/11/21/31/41/51/61/7Demand01002001000500300100050000PlannedReplenishmentsEndingOn-hand3003001005050001001002000010010010000PlannedReplenishmentsEndingOn-hand25独立需求库存模型相关需求库存模型四、库存管理模型26◆基本经济订货数量模型◆再订货点◆数量折扣模型4.1独立需求库存模型27经济订货数量模型—解决订货批量问题成本订货数量总成本曲线持有成本订货成本EOQ4.1独立需求库存模型28Q=2DSHD：年需求量S：每次订货成本H：每年每件产品的持有成本4.1独立需求库存模型29再订货点—解决订货时间问题ROPL/T库存水平时间（天）4.1独立需求库存模型30再订货点—解决订货时间问题时间（天）ROPL/T库存水平Safestock4.1独立需求库存模型31三种生产计划模式五、生产计划模式与库存管理◆BTS◆BTO◆CTO32不同生产计划模式的库存管理四、生产计划模式与库存管理供应周期库存水平管理重点BTSBTOCTO33五、库存管理重要方法11.通过供应链管理(SCM)来降低通路库存1.通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存2.通过ABC分类法降低材料与成品库存3.通过物料齐套性设立安全库存降低材料与WIP库存4.通过减少生产批量(Productionbatchsize)降低WIP6.通过MRPII降低材料库存7.通过JIT降低材料库存8.通过Consignment降低材料库存9.通过VMI/CMI降低材料库存10.通过减少采购批量(Lotsize)降低材料库存5.通过延迟策略(Postpone)降低WIP34销售预测的重要性审核销售订单付款资金信用审核运输计划代理收货事业部产品事业部物控事业部采购采购商务销售商务代理销售预测供应商出货计划采购计划采购订单采购申请订单确认生产计划InternetERRORERRORERRORERROR35预测报表设计Dimensions(维度）Product(whatissold)Geography(whereitissold)Time(whenitissold)36DP基本概念--Dimensions时间产品0802-08080809-08150816-08220823-08290830-09301001-10301101-1130PROAa1a2a3PROBb1b2b3横轴是产品Dimension纵轴是时间Dimension预测报表37月份物料组寄售平均库存寄售总发货数寄售总收货数库存周转周转天数6月显示器-商用14806117810501.520.56月显示器-商用151292244419418953.48.76月显示器-商用17225514723123206.54.66月显示器-商用192208300.479.56月总计1620360403552653.78.0月份物料组寄售平均库存寄售总发货数寄售总收货数库存周转周转天数Ｑ1显示器-商用141166679951925.85.1Ｑ1显示器-商用15138821109311071938.03.8Ｑ1显示器-商用173626400984150011.12.7Ｑ1显示器-商用192581383100.556.1Ｑ1总计186741578281538858.53.538物料约束计划假设Computer的需求为500台，但因为CPU的供应只有300，RAM的供应商可以有足够的供应，按照有约束的物料进行计划，需求和物料供应如下：Week123DemandforComputer00500CPU100100100RAMinfiniteinfiniteinfiniteCOMPUTERRAMCPU39计划结果：因为CPU只能供应300，那么需求只能满足300，另外的200将被delay或short。同时RAM只需采购300。Week1234DemandforComputer00300200(delay或short)CPU100100100RAM00300物料约束计划1、200需求被short；2、200需求被delay，有两种情况：•如果后续不再有供应，则200需求将delay到计划周期的结束，除非该需求被撤销；•如果后续有供应，则200需求将在下一个bucket满足。剩余的200的处理：40在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环节的转换根据产品特性制定最优化的供应链管理地点的延缓集中库存并且只有接到订单时才移动库存延缓的种类:目的:装箱的延缓通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地方完成延缓区分,例如装箱;并且根据订单将半成品转化成成品制造的延缓通过调整制造流程延缓产品的最终完成,例如上色;并且只有在确知客户最终偏好时才最终完成产品41举例:延缓的服装制造对供应链有许多潜在变化纱染色编织羊毛衫非延缓情况下延缓情况下编织染色由于接到订单前最终产品未被制造而减少了供应链库存客户偏好可以被“实时”执行产品可以很容易的被“大规模客户化”—例如Levi’s的定制牛仔服42MRPII技术应用SCM技术应用ForecastSalesOrderCapacityMPSBOMMaterialL/TStockOpenPOMRPIIPRPOSupplierDeliveryscheduleDeliverycommitForecastNetting43信息技术工具MRPIIRFID-RadioFrequencyIdentificationE-commerceBar-cordERPSCM44SCM技术应用ERPSupplierCustomerForecastStockinourwarehouseOrderinformationandstatusDeliveryscheduleDemandflowCommitinfoDemandflowCommitinfoSharedinformationflow:SupplycollaborationDemandcollaborationSupplychaincollaborationCapacitycondition45研究表明：加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。交付性能提高16%-28%库存降低25%-66%预测准确性提高25%-80%生产效率提高10%-16%运输效率提高10%-20%总供应链运作成本降低25%-50%46原则3:在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环节的转换根据产品特性制定最优化的供应链管理地点的延缓集中库存并且只有接到订单时才移动库存延缓的种类:目的:装箱的延缓通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地方完成延缓区分,例如装箱;并且根据订单将半成品转化成成品制造的延缓通过调整制造流程延缓产品的最终完成,例如上色;并且只有在确知客户最终偏好时才最终完成产品