中层管理者的管理技能训练—5月

LOGO中层管理者的管理技能训练主讲人：章哲2为什么不得力概念技能业务技能人员管理技能高层管理者基层管理者中层管理者3八大管理思潮西格玛（Sixsigma)平衡计分（BalancedScorecard)能力管理（CompetenceManagement)公司治理（CorporateGovernance)价值链管理（ValvechainManagement)移动商业（M-Business)注意力营销（AttentionMarketing)情绪资本（EmotionalCapital)4模块一:角色认知5同事下属上司同学朋友夫妻父母邻居客人棋友舞伴子女人在社会中的角色6角色将会决定角色将会决定你的行为你的职责你的工作关系你的位置你的职责7角色雷达：扫描中层管理者的定位客户、供应商同事下属上司8角色认知——三个维度作为上司的中层作为下属的中层作为同事的中层29作为下属的中层10作为下属的中层角色定位：职务代理人（俗称：上司的“替身”）11作为下属的中层信托责任（基本准则）你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司（委托人）的角度达成委托人的目标（执行上级的决定）12作为下属的中层常见的错位常见的错位自然人领主向上错位民意代表13当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？专题讨论之一14专题讨论之二：正确地做事，还是做正确的事现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（15分钟）15专题讨论之三：自然人现象请制作《自然人行为检测表》16作为上司的中层17作为上司的中层管理者领导者游戏规则的制定者和维护者角色定位:18管理者与领导者管理者领导者被任命的可以任命，可以自行产生拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力不运用正式权力来影响他人的活动预算、制度、计划、职责、奖惩愿景、战略、价值、企业文化、事业所有的管理者都应当是领导者领导者不应都在做管理19作为上司的中层常见的角色问题常见角色问题角色错位:官僚官僚角色混乱:个性化管理个性化管理业务员角色模糊:老好人老好人向下错位:业务员20角色转换一官僚领导21官的表现简单粗暴只知道“看管”高高在上以势压人玩弄权术22角色转换二个性化组织化23个性化管理“移动靶”现象“运动式”管理诚信问题自己就是法制定而不维护越级随意性情绪化24组织化维护者契约精神职业化25角色转换三业务型经理精英型经理26业务员型精英型堕落型官僚型业务能力管理能力角色认知27业务型中层的表现只抓业务（经营）、不抓管理做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措认为只要业务（经营）一好百好一事一议，不举一反三整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓事必躬亲，大包大揽只相信自己，不信任下属个人英雄主义包打天下用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度28小调研美国著名职业专业网站CareerKnow-How针对好上司和糟糕上司特征做了一项网上调查，排名前十位的特征分别如下：29好上司的十项特征1.对员工的努力表示感谢——口头上、书面、金钱上；2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来；3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积；5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复；7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃；10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。301.好象患了经前期综合症——在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身上；2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改；3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉；4.在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你；5.永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大”想法；6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店……或让你做其他并不属于你职责范围之内的事情；7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他的表扬；8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度；9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬；10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。糟上司的十项特征31角色转换四好人经理职业经理32关心下属注重人际关系和人际评价心肠软、耳根软、手软色厉内荏怕得罪人，不敢坚持原则喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏对员工好的、坏的行为均视而不见好人经理（好好先生）的表现33对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起平庸者众工作以外的人际话题多你好我好大家都好有令不行不好管，“鸟人”太多好人经理（好好先生）的团队表现34专题分析一：老好人现象老好人现象，即组织中某些经理人或员工你好、我好、大家都好，谁也不得罪的一些现象。35中基层管理者的职业素养素养一：获得尊重，不是获得喜欢素养二：赏惩分明素养三：与下属保持一定的“职业距离”36模块二：时间管理37时间是一种资源我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源——时间时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有365天，有176个工作日，有2112个小时来完成目标有效地利用时间，就是有效地利用了资源损失了时间就等于抵押了未来让个人损失时间就等于损失了人家的金钱38时间浪费在那里？会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制；上司不定期的召见使经理的时间具有很大的随意性；下属的不断请示和汇报。喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，使自己成为下属任务的执行者，大大浪费了自己的时间；对下属工作不放心替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里；凡事事必躬亲，有许多不需要看和处理的文件等耽误时间；没有目标、目标不清、目标变来变去。没有计划、计划不合理或有计划不执行；做事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置，终日埋头于无关重要的事务上；只注意细节和小事，事事过问，事事关心，就像一个多事的婆婆，结果下属没有事情可做；不知道是可以说“不”，经常听命于上司的召唤，对下属的打扰也不加以控制，结果是时间浪费在了一些无关紧要和与己无关的事务上；对于自己熟悉和喜欢的事尽快做完，对于棘手的问题拖延进行，只有通过加班来完成；不舍得放权，不授权，下属轻松自在，自己却忙得要死。39时间浪费在那里？会议会见轻重缓急目标授权计划40对时间的分析一——计算时间价值成本价值法收入价值法我的时间价值……41时间管理原则一：80/20原则80%的销售量来自于20%的客户80%的电视时间用来收看20%的你最喜欢的电视节目80%的阅读时间用在20%的报刊和杂志上80%的电话是由20%的外人打进来的80%的外餐是在20%你最喜欢的餐馆中进行的80%的请假是20%的员工请的80%的宴会重复20%的食谱42Ⅰ第一象限紧急重要II第二象限不紧急重要III第三象限紧急不重要IV第四象限不紧急不重要紧急不紧急重要不重要时间管理的原则二：第二象限工作法43第二象限工作法合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中先做或者将大部分时间和精力用于做属于第Ⅱ象限的工作许多第Ⅰ象限的工作，实际上也是由于没有按照第Ⅱ象限工作法去做而产生的，注意纠正不要被第Ⅲ象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第Ⅱ象限的工作根据第Ⅱ象限的工作制订计划80％的时间做第Ⅱ象限的工作，20％的时间做其他象限的工作44可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事任何时候，我帮你解决你的问题，你的问题绝不能变成我的问题管理准则45面对面沟通的时间管理（会见管理）要点一：约定时间要点二：约定时限要点三：事先界定目标要点四：设定“窗口”时间46模块三：有效沟通职业经理的十项管理技能训练47为什么沟通而不通哪些活动属于沟通两个70%48沟通的三个环节倾听反馈表达49沟通的环节之一：表达表达什么怎样表达向谁表达50沟通的两种形式第一种形式：人际沟通第二种形式：组织沟通51人际沟通人际沟通的特点：代表个人，代表自然人可以自由地选择沟通对象、渠道和内容人与人之间的沟通人际沟通52组织沟通组织沟通的特点：代表职务，不代表自然人必须按组织沟通的基本规则选择沟通对象、渠道和内容组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通组织沟通53组织沟通的原则与当事人沟通按指挥链沟通会议等组织规定的渠道进行沟通54专题讨论四：如何处理人际沟通与组织沟通的关系请以小组为单位，首先找出工作中的一个实际案例，然后结合案例讨论，如何处理人际沟通与组织沟通的关系？55专题讨论五：如何处理越级问题组织里面经常出现各种越级现象，一些经理人和员工对此感到困惑，那么，您的困惑在那里呢？56组织沟通的通道报告报表会议指示汇报沟通通道检查局域网通告通知绩效辅导谈心……团队活动电子意见箱沟通日57沟通的环节之二：倾听58倾听的好处沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别人的意见通过调查研究发现，沟通中行为比例最大的不是交谈、说话，而是倾听，倾听在沟通过程中占有重要的地位，我们花在接受上的，尤其是倾听的时间，要超出其他沟通方式许多。交谈35%阅读16%书写9%倾听40%59倾听的五个层次关注地听有选择地听假装听听而不闻第四层次第三层次第二层次第一层次第五层次设身处地地听60倾听的技巧技巧一技巧二技巧三技巧四技巧五不打断约定时间和时限目光接触适当的身体语言学会发问61沟通的环节之三：反馈是沟通中信息接收者向信息发送者作出回应的行为反馈62反馈常见的问题不反馈将表达当成反馈消极反馈问题一：不反馈问题二：将表达(发表意见)当成反馈问题三：消极反馈63专题分析二：如何与上司沟通64与上司沟通的难点与上司的角度不同信息不对称与上司沟通的两个层面（工作意愿、工作成果）65与上司沟通的要点主动注意两种不同的沟通形式66专题分析三：如何与下属沟通67与下属沟通的障碍下属的障碍自身的障碍1迎逢上司夸大或隐瞒事实习惯于听取指示2认为是应该的单向沟通思维定势使用权力68如何与下属沟通倾听信任下属让下属了解沟通的游戏规则训练下属的沟通能力69上下级沟通的游戏规则逐级汇报，越级申告沟通的顺序是第一顺序：与当事人沟通第二顺序：按指挥链沟通第三顺序：会议等渠道沟通区分组织沟通与人际沟通区别指示型沟通和商讨型沟通约定时间和时限三三制对事不对人7071什么是领导领导就是影响力72什么是权力权力就是将意愿加于他人身上的支配力量。73与职位相连潜在性强制性TitleAddyourtext权力的三个特点74权力的三个特点1、权力的强制性不服从将会受到惩罚服从可能受到奖赏效率高与人性相逆75权力有用，不是因为用，而是因为不用天天用，下属对权力就有“抗药性”权力是最后、最终的手段权力的三个特点2、权力的潜在性76权力有一定的范围直线职权与职能职权职权与责任3、权力表现为职权。权力的三个特点77什么是影响力影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力。78影响力的特点一种直觉一种认同AB非制度化D一种追随C79权力与影响力的差异项目职务权力影响力来源法定职位，由组织带来和规定完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来范围受时空限制，受权限的限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限大小确定