方大集团总部组织结构优化调整及管控体系设计报告——

方大集团总部组织结构优化调整及管控体系设计报告2008年10中华财务咨询有限公司博略现代咨询（北京）有限公司第2页方大集团管控模式管控模式综述管控模式选择方大集团法人治理结构与管理体系的建设方大集团组织结构设置方案第3页当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属业务单元实施有效的管控目标计划监控考核激励流程管理控制系统组织结构制度集团管控模式企业战略组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制有效的管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态依托，以运营控制系统为核心的动态系统第4页在确定集团管控模式的时候需要关注的重要问题如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施？如何有效实施集团业务组合战略？􀀻如何使集团文化、核心价值观趋同？􀀻如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化?如何实施集团不同业务的差异化管理？􀀻如何有效而合法地实施集团管控？如何确保子公司期望的投资回报和防范投资风险？􀀻如何保障集团预算的有效执行？􀀻如何有效开展对子公司高管的绩效考评和能力评估？如何使能人组织化、组织行为合法化？􀀻如何规避外行管理内行？􀀻如何规避职业经理人短期行为，留住人心？􀀻如何确保集团基本制度的一致性？集团的产业扩展了、规模扩大了、地域拓展了、管理层次增加了、管理幅度扩大了、企业文化多元了，集团的飞速发展对管控提出了一系列所要关注的重要问题。专业化分工的需要资源整合与共享的需要集团战略一致性与有效执行的需要􀀻公司法规范的需要文化趋同性的需要一定要加强对子公司的管控第5页集团公司常见的三种最基本的管控模式是财务控制型、战略控制型和运营控制型财务控制型战略控制型运营控制型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属业务单元的关系发展目标管理手段应用方式第6页集团基本管控模式一：财务控制型财务控制型的管控模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。经营目标以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股子公司的重大决策，以达到资本控制的目的。财务管理型集团的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购出卖和转让。应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅。母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。子公司内部容易产生事实上的内部人控制。母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。子公司一财务部人事部子公司二营销部集团公司财务部人事部营销部华润集团第7页集团基本管控模式二：战略控制型经营目标追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。管理手段核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。应用企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内。母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。缺点母公司配备人员较多，管理层次较多。信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。子公司一股东会董事会子公司二经理层集团公司股东会董事会经理层首创集团战略控制型的管控模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。第8页集团基本管控模式三：运营控制型经营目标追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。应用企业母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大。集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。运营控制型的管控模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。母公司财务部人事部营销部子公司一子公司二财务部人事部营销部财务部人事部营销部第9页除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略运营型和战略财务型战略财务型和战略管理型的管控模式在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。财务控制型战略控制型运营控制型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属业务单元的关系发展目标管理手段应用方式战略运营型战略财务型第10页方大集团管控模式管控模式综述管控模式选择方大集团法人治理结构与管理体系的建设方大集团组织结构设置方案第11页方大集团的发展经历了业务由单一到多元、管理由平面到立体的过程方大集团子公司1子公司2方大集团1级分公司方大集团1级子公司2级子公司2级子公司单一型:单一法人主体母子型：一个独立法人主体的母公司，一个或多个独立法人子公司立体型（多子多孙）：一个独立法人主体终极母公司，一个或多个二级独立法人子公司，一个或多个更多层次的独立法人次级子公司单一平面型多元化平面型多元化立体型2级分公司2级分公司现阶段第12页经过最初的原始积累，方大目前正处于发展的快速成长期起步期衰退期成熟期成长期•市场认知度低•运营成本高•企业收入有限•企业发展更多依靠老板个人能力，管理对企业产生的效果不明显•企业市场不断拓展，占有率急剧上升•经过原始积累，企业扩张速度很快•收入和利润增加较快•管理要求提上日程，并不断得到应用，对企业的促进作用明显•企业市场容量扩展，市场占有率达到最佳值•业务发展速度减慢，企业进入最佳发展时期•企业管理职能经过完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业法展•企业市场萎缩，需求不旺，市场占有率下降•企业业务发展阻滞，呈现颓势•企业的组织结构和管理水平需要变革企业发展阶段与集分权示意图企业发展的阶段分权集权企业权利的划分方大集团现状第13页过去，方大集团是一家单一业务企业；目前，方大集团是一家主辅多元化集团公司；未来，方大集团属于大型专业化成长型公司影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权121111111322222223333333123过去目前未来第14页三个方面的需要决定了现阶段方大集团的管控模式必须建立在相对集权的基础之上，管控重点：财务控制人力资源控制相对集权化管理模式集团处于高速并购阶段，关键发展阶段对管理稳定性的需要集团处于业务的飞速发展阶段，业务由单一向多元化转变的需要集团内部各种管理制度、管理流程和管理关系尚未规范，管理职能尚不成熟，集团管理现状的需要第15页在财务控制上，中华咨询项目组建议方大集团以预算为基础，对子公司的资金、资产等进行严格管理管控类型运营控制型战略控制型财务控制型财务控制内容预算管理统一纳入公司的预算体系在经营计划的基础上，由集团组织各子公司制定年度预算集团将批准后的年度预算正式下达给各子公司，并监督其执行资金管理集团对资金进行集中管理，在财务部设资金结算中心，负责资金的集中管理各子公司都有自己的财务部门、有独立帐号，进行独立核算为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，方大集团对各子公司的资金集中控制实行收支两条线，收入户与支出户分开各子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理，实行统贷统还子公司无对外融资权和担保权资产管理子公司固定资产的购置和处置必须经集团审批子公司拥有固定资产的使用权主要财务指标监控子公司定期上报财务分析，对主要财务指标进行分析主要监控的财务指标：收入、成本费用、利润、应收帐款等财务制度体系子公司在集团财务制度的框架内制定本公司的财务管理制度，报集团批准后实施第16页人力资源控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现管理类型运营控制型战略控制型财务控制型人力资源控制内容人员任免下属子公司总经理、副总经理及管理层由集团任命子公司财务经理由集团直接委派其他中层经理由子公司经理提名，集团