创业战略之一

创业战略与经营模式设计第一讲创业需要战略吗四川大学工商管理学院郝勇本课程的主旨★确立范式，培育战略思维和战略逻辑★逐步形成自身解决实际问题的框架，明确解决问题的步骤和方法★学会运用管理工具,将战略转化为日常业务、实施有效管理的能力★提高创业成功率教材与主要参考书目教材：《创业战略设计学》王汝林著清华大学出版社2005参考书目：《战略历程：纵览战略管理学派》亨利.明茨伯格等著机械工业出版社2002《大师论战略》托尼.格伦迪著华夏出版社2005《利润模式》亚德里安·J．斯莱沃斯基等著著中信出版社2002课程教学方式课堂讲授案例研究指定题目（共6个案例，每次课一个）团队作业（组建6个团队，每队6人）课堂报告（准备PPT，每次约30分钟）集体讨论点评以下6个案例，每个团队任选一个：•ZARA•如家酒店连锁•娃哈哈集团•星巴克•巨人网络•华谊兄弟传媒案例研究要求：•重点围绕战略与经营模式展开，相对完整•问题意识明确，问题界定清楚•使用分析工具•见解独特，自圆其说（没有唯一正确的答案）•质疑•表述专业所谓范式范式（paradigm）的提出托马斯·库恩(ThomasS.Kuhn，1962)1、（某一特定领域实践活动的）基本假设（模式）2、本质论与方法论的完整体系3、当原有范式不能解决问题时，就会出现范式转换（paradigmshift），形成新范式4、范式转换的方式是突变而非渐变范式理论被广泛应用于各个领域创业的特点与范式创业的特点•商机导向•行动导向创业的范式•能力选择商机•模式决定能力范式的转换经营重心：从以生产为中心到以消费者为中心关注焦点：从数量（市场份额）增长到价值增长利润来源：从市场份额到经营模式思考：新范式确立之后，旧范式是否完全失效？哪些管理工具是制胜法宝“常青树项目”的启示对160家公司在1986——1996的10年期间所采用的200多种管理工具进行分析结论：★绝大多数管理工具和技巧与企业的业绩没有任何直接的因果关系，最基础的企业经营要素才是决定企业成败的关键所在。★企业的“4+2”成功法则（坚守这一法则的公司保持优秀业绩的可能性在90%以上）4个首要管理实践——战略、执行、文化、组织结构要做到个个优秀，4个次要管理实践——人才、创新、领导力、兼并合作中选取2项做好，便能长期拥有良好的财务业绩。1.战略方面。制订和保持界定明确、沟通充分、重点突出的战略比制订何种战略更重要。2.执行方面。如何执行比执行什么更重要。3.文化方面。创造一个鼓励高绩效、高标准的氛围比营造一个快乐的工作环境更重要。4.组织结构方面。不管按何种形式来架构组织，关键的是要能精简工作、减少官僚主义。XX国际飞碟射击俱乐部创业方案(战略部分)举例公司目标经营指标企业是为赢利而生存的，利润一方面是对企业绩效的检验，另一方面又是承担未来风险的保障。XX国际飞碟射击俱乐部将通过两年的运作在西南重镇成都建立起两个中小型飞碟射击场地，拥有100名左右的会员，两年内实现盈利70万元年，于4年内收回投资，股东回报率达到年均15%。社会成就三年内培养出自己的全国冠军，打响公司在国内外飞碟射击界的知名度，逐步成为我国飞碟射击比赛的首席承办商，让飞碟爱好者和运动员都以到XX国际飞碟射击部训练和比赛为荣。自第三年开始，把经营模式向全国条件成熟的地区扩展，使XX国际飞碟射击部成为该业务在国内的领头羊，成为培养世界冠军的摇篮。公司发展战略总体战略。开发和利用企业的竞争优势，以优质服务和针对性的广告促销取得目标市场的垄断地位，取得高额利润回报股东，推动飞碟射击运动的开展回报社会。经营战略。吸收外资进行合资经营以降低经营风险，使各方在资源、经营、管理上实现优势互补，同时充分利用外资企业的优惠政策。市场战略。通过更大努力提高市场份额的市场渗透战略和打入新地区的开发战略。详见后述增长战略.竞争战略。专门提供满足小用户群体需求的产品和服务,当用户有独特的偏好或需求以及当竞争公司不想专业化于同一目标市场时,专一经营战略最为有效。品牌战略。用够奥运冠军XX这个品牌和背后的资源，突出本项目不可复制的独特优势。具体通过相关媒体和新闻渠道及其他的广告促销手段向目标顾客群体推出“XX国际飞碟射击俱乐部”，树立起企业形象。产品战略。依靠公司的市场信息管理系统，准确把握国家宏观发展态势，及时抓住市场需求的变化，清楚地了解竞争对手的经营动向，改进和提高俱乐部的服务和经营重点，做到人无我有，人有我优，以获得公司可持续发展的核心竞争力。人才战略。在公司良好氛围的平台上，通过筛选、培训、对外交流、激励政策，不断提高俱乐部各级员工的业务能力和服务水平，以最好的态度，最高水平服务于顾客。财务战略。根据各发展阶段的经营状况，尽可能优化俱乐部内外的财务资源，从财力物力上保障公司有序运转，实现公司价值最大化与社会效益最大化的结合。组织形式管理是一种综合性的系统活动，管理对象诸要素既相互独立又相互联系。管理是一系列相关活动组成的有机整体。系统管理原理认为：任何一种组织都可视为一个完整的开放的系统，具有目的性、整体性和层次性的特征。在纵向上划清管理层次，在横向上划分管理部门，制订本企业的管理体系，建设一个团结合作的管理团队，统一指挥、分权授权，按照等级原则，分工协作，注重信息反馈，发挥整体效应。鉴于本公司力图建立起一个适当的经营模式并在多个地域扩展，需要高效地进行标准化活动操作，高度正规化地经营，故采用官僚结构的组织形式。组织结构图董事会总经理副总副总技物射财市餐行术流击务场饮政安供服管推服管全应务理广务理运作模式•公司的运作模式，从大的产业来分，主要分为会员运作和其他服务运作。对会员的会员费收取，主要是保证其场地的使用以及运动的准入，还包括其他的一些基础服务。•如果把该运动作为产品来讲的话，我们主要从几方面保证产品和服务的优良。•首先，作为会员，可以免费享受运动场地的使用权和普通射击用品的使用权，耗品（弹药）及其他消费性活动只收取基本费用。•其次，在教练员的使用上，选择普通教练员的会员可享受免费的教练服务，但对要求挂牌教练指导的会员，则按照教练不同等级收取不同的费用。•此外，针对一些对射击设备有高要求的会员，在收取额外费用的基础上，可以借用进口设备。•从服务上来讲，为会员提供休息、娱乐、商务、餐饮、住宿等服务，主要从品位上下工夫，提高服务的价值。同时提供一年2-3次的国内、国外的射击交流活动，以激发会员的兴趣，提高本公司的知名度，并获得相应的利润。营销战略和实施概要5.1增长战略(市场渗透与新市场开发)5.2竞争战略(差异化)5.3营销策略5.3.1品牌策略5.3.2业务服务策略5.3.3定价策略5.3.4渠道策略5.3.5促销策略案例：盲人摸象：本田摩托到底是什么战略1959年本田公司决定进入美国摩托车市场日本国内：生产50～350cc4种型号的摩托人均固定资产投资8170美元，为欧美厂商的2倍新建生产线月产量30万辆美国市场：250～350cc主导，英国厂商占进口量的49%，本田轻型车售价250美元，美国车为1000～1500本田的每一步都是错的目标市场定位：4种产品各25%→重型摩托错过销售季节（4～8月）：淡季进入产品质量低劣：返修率高维修对策：空运回日本维修，改进设计供货断档：改进后的批量生产需一年小型车填补空白：偶然+无奈广告策略的困惑：“帅”与“酷”的冲突结果好一切都好中产阶级接受小型车小型车带动大型车1966年本田独占美国市场63%为今后本田汽车进入美国打下基础1980年英国出口摩托车及其零件跌至100万美元同年本田出口额突破10亿美元两种对立的评价波士顿咨询集团（1975年）：★明确的市场定位避开了竞争；★有效的广告策略改变了传统观念；★经验曲线优势与市场份额导向的战略。理查·德帕斯卡尔（1982年）：摸索前进，灵活反应（组织的学习能力）★启示：不同的范式与分析工具的选择你怎样定义战略理性主义的战略设计派（美国模式）——深思熟虑的战略行为主义的战略过程派（日本模式）——应急战略讨论：本田公司到底有没有战略？日本企业到底有没有战略？到底什么是战略？战略管理基本框架外部环境分析内部能力分析宏观环境中观环境全球化企业间竞争研究开发能力政治潜在进入者生产能力经济供方营销能力社会买方管理能力技术替代品其他能力识别商机识别（核心）能力战略选择•（公司战略职能战略）战略实施（创立公司组建团队经营模式组织结构运作机制）战略评价传统的营销战略框架客户Customer公司Company竞争Competition细分市场Segmentation目标市场Target定位市场Position产品Product定价Price渠道Place促销Promotion对框架的评价与修正理念（Philosophy）建立为什么使命（Mission）明确愿景（Vision）描述做什么战略（Strategy）选择方向与顺序怎么做执行（Do）制定计划战略规划样本格式1、战略展望和使命2、战略目标体系——短期·长期3、财务目标体系——短期·长期4、整体业务战略5、职能战略生产·营销·R＆D·财务·人力资源及其他6、建议行动——最近长远理念（以不变应万变的指导与激励的源泉）——核心价值观（组织的信条、3~5条）使命（存在的目的或任务）——目的（组织存在的理由）愿景（生动的未来前景）——挑战性的发展目标——生动形象的描述★使命·愿景的特点：1、组织特征与时代特点相符合2、揭示未来发展方向，反映企业崇高理想3、目的和方向明确4、激励上进，鼓舞斗志5、简洁易懂6、反映组织个性和独特的能力7、目标远大经营理念、愿景、使命★成文化的经营理念欧美企业50%以上有missionstatement日本企业几乎都有“社训”、“社是”★不成文的经营理念耐克：体验竞争、获胜和击败对手的感觉★表述的多样性美国企业的经营理念美国企业明确、量化、详尽，与成功关键密切相关。多民族共存、个性化的西方文化背景例：惠普之道麦当劳QSC+V=Quality，Service，Cleanliness+Value日本企业的经营理念日本企业经营哲学、赶超英美（民族主义色彩）以心传心的单一民族沟通方式、东方文化例：花王：和为贵日立：IBM+GE战略意图与战略目标思考：为什么优良企业的理念看似与商业无关？怎样用与商业无关的理念指导商业活动？企业目标的差异好的目标应是“有挑战性但又可以达到”目标的类型及其特性：战略目标，核心是击败竞争者财务目标，核心是收益性美国企业注重财务目标日本企业注重战略目标战略目标与财务目标战略目标财务目标市场份额利润技术创新收入增长组织学习红利新产品开发债券和信用等级产品质量股票价格上涨客户中的信誉稳定的收入低成本现金流量战略制定上的差异美国企业日本企业战略形成逻辑推理循序渐进决策方式自上而下自下而上（禀议制）信息集中在高层集中在基层导向产品导向流程导向什么是战略《孙子兵法》、世界上关于战略的第一部论著“知己知彼，百战不殆”——孙子知己：了解自己的核心能力知彼：了解外部的竞争环境“战略就是为了达到战争目的而对战斗的运用”——克劳塞维茨《战争论》管理学中最早使用“战略”概念的人：钱德勒（A.D.Chandler.Jr）（组织结构从属于战略）战略是企业对环境变化的适应战略定义的多样性广义的定义：“战略是目标、意图或目的、以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。”（哈佛商学院：安德鲁斯）狭义的定义：战略是实现企业目的或目标的手段战略的五种特性：1、战略是一种计划（Plan）；向前看2、战略是一种模式（Pattern）；向后看3、战略是一种定位（Position）；向外看4、战略是一种观念（Perspective）；向内看5、战略是一种计谋（Ploy）。（麦吉尔大学：明茨伯格）战略性思维战略性思维的构成：⑴有效性、⑵权变（适应、柔软性）、⑶根本性、⑷长远性、⑸整合性、⑹创新性★中国企业家与外国企业家的差距★“哪样赚钱做哪样”真能赚到钱吗？★隐性的战略与显性（公开）的战略战略的构成要素★经营定位（行业范围与地理位置＋心理定位）★资源配置★竞争优势★协同作用——根据