收购策划书（精编4篇）

收购策划书（精编4篇）【导读引言】网友为您整理收集的“收购策划书（精编4篇）”精编多篇优质文档，以供您学习参考，希望对您有所帮助，喜欢就下载吧！收购计划书1收购计划书重庆市家政服务公司收购策划书重庆锐强企业管理咨询有限公司二零一五年三月目录一、收购方与被收购方工作计划..3（一）重庆锐强企业管理咨询有限公司.........3（二）重庆市家政服务公司........5二、收购意向书....8（一）收购标的5（二）收购方式9(三)保障条款..5（四）保密条款6（五）费用分摊条款..6三、公司收购业务法律尽职调查报告.......8（一）目标公司的基本情况...8（二）目标公司的主要财产状况错误！未定义书签。（三）目标公司的人力资源...8（四）目标公司的经营.8（五）目标公司的财务及债权、债务调查.....91/16收购计划书（六）环境保护9（七）产品质量9（八）诉讼（仲裁）或处罚...9（九）目标公司的优惠政策...9（十）其他需调查的相关事项..8四、报价及谈判环节.......10（一）谈判主题........10（二）谈判团队成员10(三)谈判目标........15（四）谈判程序及具体策略.16（五）谈判资料........16（六）制定应急预案16（七）确定并购的形式.........1(八)交易价格17(九)并购双方形成决议，同意并购17五、公司收购协议.172/16收购计划书六、完成收购......17一、收购方与被收购方工作计划（一）重庆锐强企业管理咨询有限公司为了能够在收购前期就能发现和评估机遇、风险和持续获利能力,我们对经营性业务范围进行广泛的分析。1、调查目标企业各部门首先，是通过更详尽地了解目标物来确定改善的潜力。为此首先需要把原来常用的业务范围加以扩大,加上经营性的观点。核心是确认风险因素,对经营性业务的机遇和风险进行量化,制订出初步的整合方案。简单来说,调查可以划分为三个范畴:主营业务,组织机构和行政管理。2、评估被收购企业的价值由于价值的评估会受诸多因素的影响，人们在不同的环境、不同的信息条件以及不同的方法运用上会产生不同的价值评判；甚至即使在相同的环境、相同的信息条件和相同的方法运用上人们对于事物价值的判断也可因获取信息的先后顺序的不同而产生差异。因此，管理者对于被收购企业价值的认识或判断就很有可能与被收购企业的真实情况存在差异。所以尽量协商和借助第三方客观评估会更具有可操作性。3、为高层决策各方提供尽可能多的信息充分的信息是避免认知偏误的必要前提。一般情况下,个人单凭自身的认知过程很难判断是否发生了偏误和偏误所在,因此需要获得各方面广泛的信息以提醒认知并验证认知结果,从而形成正确的认知。以相对比较详实的数据支持为基础，引入专家意见，汇总之后上行至决策层。4、加强财务监督收购过程中应加强对企业生产经营特别是财务活动的监督,建立财务预警体系,克服“保守主义”、“损失厌恶”、“风险厌恶”和“后悔厌恶”等心理对决策所造成的不利影响,尽量将决策时点提前。5、引入决策制衡机制应积极引入决策制衡机制,避免单一决策主体的认知偏误影响企业的行为选择。通过群体之间的冲突与妥协使最终评价更接近于客观事实,从而提高决策的合理性达到控制企业风险的目的。（二）重庆市家政服务公司的被收购工作计划收购是指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股权或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。1、关于收购方式的选择此次收购采取股权收购方式。股权收购是指收购方通过与被收购方股东进行有关股权的交易，使收购方成为被收购方股东的行为。股权收购不需办理资产过户手续,可以节省费用和时间，同时能直接承继被收购方的原有资质，能规避资产收购中关于资产移转(如专利等无形资产)的限制。此种收购需要注意的是收购方要承继被收购方的各种法律风险，如负债、法律纠纷等。2、关于资产转让的原则不同收购主体在收购的条件、收购价款、职工安置、债权债务的处理等方面会存在较大的差异。应当做好可行性研究，按照内部程序进行审议，并形成决议，将该决议提交主管部门批准，主管部门批准后方可进行资产的转让。3、关于清产核资及财务审计3/16收购计划书资产管理部门对企业内部资产转让决议进行审核和批准后，应当进行清产核资。清产核资应编制资产负债表和资产移交清册，核实和界定资本金及其权益。财务审计由委托的会计师事务所实施，包括对企业法定代表人的离任审计。4、关于企业的职工安置这个事情要具体问题具体分析，需要人力资源方面的专业人员结合具体实际拿出详细的实施方案。如果选择股权收购方式，原则上并购后企业应继续履行原企业和职工签订的劳动合同。需支付经济补偿金、解除劳动合同的，相关职工安置费用应分段计算，并购前应发生的费用以原股东权益承担，并购后发生的费用由新老股东权益共同承担。二、股权收购意向书收购方：重庆锐强企业管理咨询有限公司转让方：重庆市家政服务公司鉴于，收购方与转让方已就转让方持有的重庆市家政服务公司（目标公司）100%的股权转让事宜进行了初步磋商，为进一步开展股权转让的相关调查，并完善转让手续，双方达成以下股权收购意向书，本意向书旨在就股权转让中有关工作沟通事项进行约定，其结果对双方是否最终进行股权转让没有约束力。（一）收购标的收购方的收购标的为转让方拥有的目标公司100%股权、权益及其实质性资产和资料。（二）收购方式收购方和转让方同意，收购方将以现金方式完成收购，有关股权转让的价款及支付条件等相关事宜，除本协议作出约定外，由双方另行签署《股权转让协议》进行约定。(三)保障条款1、转让方承诺，在本意向协议生效后至双方另行签订股权转让协议之日的整个期间，未经受让方同意，转让方不得与第三方以任何方式就其所持有的目标公司的股权出让或者资产出让问题再行协商或者谈判。2、转让方承诺，转让方及时、全面地向受让方提供受让方所需的目标公司信息和资料，尤其是目标公司尚未向公众公开的相关信息和资料，以利于受让方更全面地了解目标公司真实情况；并应当积极配合受让方及受让方所指派的律师对目标公司进行尽职调查工作。3、转让方保证目标公司为依照中国法律设定并有效存续的，具有按其营业执照进行正常合法经营所需的全部有效的政府批文、证件和许可。篇2：公司收购策划书公司收购策划书一、收购方与被收购方工作计划.........2（一）北京电器集团及其甲公司的工作计划2（二）河北某电器集团的三家子公司的被收购工作计划7二、股权收购意向书.10（一）收购标的.10（二）收购方式.104/16收购计划书(三)保障条款10（四）保密条款..11（五）费用分摊条款.....11三、公司并购业务法律尽职调查报告13（一）目标公司的基本情况.......13（二）目标公司的主要财产状况13（三）目标公司的人力资源.......14（四）目标公司的经营.14（五）目标公司的财务及债权、债务调查..14（六）环境保护.15（七）产品质量.15（八）诉讼（仲裁）或处罚.......15（九）目标公司的优惠政策.......15（十）其他需调查的相关事项...15四、报价及谈判环节.15（一）谈判主题.165/16收购计划书（二）谈判团队成员....16(三)谈判目标.16（四）谈判程序及具体策略.......17（五）谈判资料.17（六）制定应急预案....18（七）确定并购的形式.18(八)交易价格18(九)并购双方形成决议，同意并购.......19五、公司收购协议..19七、股权转让协议书.26八、保密协议28一、收购方与被收购方工作计划（一）北京电器集团及其甲公司的工作计划为了能够在收购前期就能发现和评估机遇、风险和持续获利能力,我们对经营性业务范围进行广泛的分析。1、调查目标企业各部门首先，是通过更详尽地了解目标物来确定改善的潜力。为此首先需要把原来常用的业务范围加以扩大,加上经营性的观点,如对厂址结构及其成本结构的分析,对生产率以及所用技术的水平进行分析,或者也可以加上供应链管理。核心是确认风险因素,对经营性业务的机遇和风险进行量化,制订出初步的整合方案。对于分析和建立经营性业务范围具有决定性作用的是一个企业从采购到储运的增值链。简单来说,调查可以划分为三个范畴:生产和研发,材料流与组织机构和行政管理。（1）生产与研发部生产和研发:生产和研发在实践中往往被忽视。由于其费用构成特点非常突出,因而无论是在产品方面还是在成本方面,生产和研发往往被证明是拓展市场的成功因素。因此,应对员工们的生产率过程的稳定性和效益生产能力开工情况、成本的管理产品的质量客户的满意度以及机器与设备的维护方案等有针对性地进行调查。产品成本的一大部分都是由研发造成6/16收购计划书的。所以,应当重点关注产品和平台战略,关注成本适中的生产规划以及将供应商纳入到研发过程中等情况。（2）材料流与组织机构材料管理系统:过去这些年以来,随着瘦身一制造方案和强化对现金流动及转资金管理的不断引进,企业显然已经把精力集中到了材料管理系统及其效益上。但是,在销售采购商品管理和后勤供应等方面,还需要继续挖掘改进的潜力。为此,分析零配件供应的结构,将产品与自己生产的进行比较,观察一种产品整个生命周期的成本演变情况。（3）行政管理部门首先是在一个组织机构遍布全球的企业世界里,提供支持的企业功能决定着成败。所以,越来越需要把主要的注意力放在这里,放到对客户或产品组合的分析上,同时也要放到管理系统的效率上。一份详细回顾和一份潜力说明组成。这样做的目的是,尽快确定对寻求购并价格和购并合同有重要意义的题目,进行量化并确定优先次序。现在可以在分析结果的基础上制订初步的整合计划。除了传统的题目如组织形式和通讯往来之外,计划还应包括能够增值的因素,如销售增长和生产率的提高。生产率主要应当在生产材料管理和组织机构等方面提高。这一点比如可以通过降低成本提高产品质量，提高客户满意度以及排除生产中的干扰潜力来实现,但也可以通过改进业务流程来实现。同时也要统筹兼顾地对增值链进行优化。其次，在正式实施之前，管理者通常必须完成收购实施前期的必要准备工作，包括对被收购目标进行相应的评估，确定其收购价值、与被收购目标的现任管理层或所有者就收购达成相应的意向，以及与相关的金融机构或者资金提供者接洽并就融资事宜达成初步意向。不过这些工作的实施客观上给管理者的利益带来了相应的风险。2、评估被收购企业的价值由于价值的评估会受诸多因素的影响，人们在不同的环境、不同的信息条件以及不同的方法运用上会产生不同的价值评判；甚至即使在相同的环境、相同的信息条件和相同的方法运用上人们对于事物价值的判断也可因获取信息的先后顺序的不同而产生差异。因此，管理者对于被收购企业价值的认识或判断就很有可能与被收购企业的真实情况存在差异。此外，在中由于管理者所看重的主要是被收购企业的未来价值，而对未来的估计是基于被收购企业过去以及现在的状况进行外推得出的，但这种利用过去和现在的信息对企业未来的发展所作的外推推测的准确性和可信性依存于其与企业未来发展真实轨迹的符合程度。因此，于以上一些影响因素的存在，管理者在对被收购企业进行价值评估时，很有可能错误地估价，从而给管理者带来相应的错误选择。3、评估被收购企业所有者的收购达成意向从与被收购企业的所有者达成收购意向看，也会给管理者带来风险通常将使管理者处境相对尴尬，一方面，作为被收购企业所有者的代理人，管理者有义务使所有者的价值得到最大创造，从而在收购交易中应尽可能地提高交易的价格；另一方面，管理者作为被收购企业的购买者，其自身也存在利益最大化的要求。此外，管理者直接以收购者身份出面与企业所有者进行的交涉，在一定程度上还可能造成管理者与所有者的直接冲突。管理者的尽责程度将受到怀疑，并进而使与所有者之间业已建立起来的信任和互动受到影响或被恶化，以至当失败时管理者将不得不面对一个相对不利的环境；同时还可能触发所有者对企业当前估价的怀疑，认为目前价值被低估，更有甚者甚至怀疑管理者可能控制着一些有利的私人信息，以至提高对企业的价值预期使管理者不得不以更高的价格完成收购