中小企业薪酬绩效体系设计(江苏镇江)

0主讲王小刚2012-09-16中小企业薪酬绩效体系设计1王小刚老师简介传统文化与战略绩效专家。融汇企业管理顾问有限公司总裁、首席顾问。曾有幸服务于华宇集团、银河集团、远东集团、金龙汽车等公司。他的专业见解来源于实践，是从实践中归纳的成果。王先生深刻理解当前中国企业管理变革之需求。个人专著包括1、《企业薪酬管理最佳实践》2、《战略绩效管理最佳实践》3、《大学生求职实战指导》2王小刚老师专著20092010201135、薪酬的概念与全面薪酬框架2、卓越绩效管理模式介绍1、人力资源管理如何创造价值3、绩效指标体系设计6、奖金分配方案设计4、绩效管理制度设计主要内容7、福利管理方案设计4热心、勤快为大家解决学习、生活困难积极上进带领组员参与活动选组长5第一讲人力资源管理如何创造价值一人力资源管理如何创造价值6请您从自己的经验和感受出发，想想人力资源管理如何创造价值？【问题讨论】7价值创造价值评价价值分配价值链绩效管理薪酬管理价值链价值链一、人力资源管理如何创造价值•公司的核心价值观？•公司的使命、愿景？•公司的价值是谁创造的？•哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？•哪些职位对公司贡献最大？以什么样的态度在什么位置以什么方式产出什么结果•公司有哪些价值分配形式？•公司应建立什么样的薪酬结构？•如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？•报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？价值分配的理念用什么方式分配价值值分配是否产生持续激励效果•如何衡量公司的价值？•关键绩效指标（KPI）是什么？•如何进行业绩评价？•如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？•等等以什么样的方式用什么样的标准对行为结果进行评价评价的告知程序8Q&A(问题与解答)要点整理三人学习9第二讲卓越绩效管理模式介绍二卓越绩效管理模式步骤三绩效管理的PDCA循环圈四绩效考核与绩效管理概念的澄清一什么是绩效管理？10关于绩效管理最好的管理是什么：就是绩效管理！我几乎是花了一半的时间在给员工做绩效考核上面11结果前中后目标工作执行绩效考核：工作结果与工作前目标的比较标准/要求绩效/产出一什么是绩效管理？12公司战略及战略目标二卓越绩效管理模式步骤4、绩效辅导与面谈3、绩效考核1、绩效计划2、绩效实施辅导执行过程控制绩效考核绩效面谈目标策略计划13绩效计划绩效实施绩效考核绩效辅导绩效管理企业绩效PDCA不断提升持续过程三绩效管理的PDCA循环圈PLAN/结果目标计划与行为目标计划DO/能力培养与工作执行CHECK/结果考核与过程控制ACTION/绩效改善与工作标准化14四绩效考核与绩效管理概念的澄清内容区别绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象员工组织、部门（团队）和员工主管角色裁判教练过程绩效管理过程中一项活动PDCA的闭环管理过程方法事后的评价为主系统的管理过程事前的目标、计划和沟通事后的反馈和绩效改进关注点考核的标准和公平绩效的改进下属反应员工被动接受员工主动合作组织部门人力资源部门为主各部门为主15Q&A(问题与解答)要点整理三人学习16二企业三层级KPI体系三平衡计分卡法（BSC）四流程分析法一千金重担万人挑，人人头上有指标六绩效考核表设定五职责分析法第三讲绩效指标体系设计17公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标……一千金重担万人挑，人人头上有指标18KPI是什么？KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）KPI维度举例多数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……快时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……好质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率……省成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。19战略目标和经营管理计划目标企业KPI指标部门KPI指标员工KPI指标组织KPI指标库KPI分解形成提取部门与团队职责岗位职责流程KPI分解KPI的来源20二企业三层级KPI体系公司目标绩效（结果）部门目标绩效部门目标绩效部门目标绩效员工目标绩效员工目标绩效员工目标绩效目标体系与绩效体系原则21战略目标与经营重点部门目标与工作重点个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标员工绩效目标自上而下分解目标自下而上汇总绩效KPI分解体系22某股份公司位于经济发达的长三角地区，该公司于2010年底制订了《公司十二五发展规划》，十二五规划中提出：在十二五末，公司年度销售收入翻一番，达到40亿元，并围绕着：“保增长、调结构、建体系、强队伍”的十二字方针，重新定义了企业使命、价值观及愿景。其中：1、保增长，即十二五末公司销售收入翻一番，达到40亿元；2、调结构，通过调整产品结构，实现大客户和中高端客户的战略；3、建体系，通过建立战略绩效体系及优化内部流程来满足客户的需求；4、强队伍，通过加强人才队伍建设，实现公司的可持续发展。请问：如何设计该公司级KPI？案例：如何设计公司级KPI？23三平衡计分卡(BalancedScorecard)使命/价值观/愿景/战略目标指标指标值行动计划学习发展维度目标指标指标值行动计划内部运营维度目标指标指标值行动计划顾客维度目标指标指标值行动计划财务维度飞行高度飞行速度耗油量24某公司战略目标或年度工作计划KPI提炼BSC维度战略主题与目标战略目标设定关键绩效指标KPI财务增加利润09年实现利润9000万，10年实现……09年成本费用总额占销售收入30%，10年……增加营业收入09年实现销售收入达到6亿，10年……09年一级市场客户达到10家，10年……提升盈利能力09年实现A产品销售收入占主营业务收入的60%，10年…客户关注客户满意度09年能使关键客户的满意度达到90%，10年…内部运营提高供应链的效率09年能使订单需求的97%得到满足，10年……09年产品因质量原因退换货率控制在2%以下，10年……学习成长提高人才梯队能力素质，关注员工满意度09年实现关键职位员工能力素质达标率92，10年……09年获得75%的员工满意度，10年……利润成本费用总额销售收入一级市场客户数量A品销售收入比重关键客户满意度订单需求满足率退换货率关键职位员工任职资格达标率员工满意度25KPI分解矩阵：从公司到部门技术部生产部人力资源部财务部品保部计划部财务部销售部销售收入交货及时率一次性交验合格率客户投诉率库存周转率费用核心人才流失率绩效指标相关指标部门26KPI分解矩阵：从部门到岗位岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G。。指标1指标2指标3指标4指标5指标6。。。绩效指标相关指标岗位27案例：如何给跨部门之间协同设计KPI上海某大型制造企业在2010年制定了一个《企业发展纲要》，确定了企业使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。公司财务目标是利润2亿、销售收入30亿。实现这一财务目标的一个战略重点是：公司能够在2009年成功进行市场结构的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国外批发市场）。通过对该公司深入的了解，该公司“所做的”和“所想的”却存在很大差距：营销总监的所有工作都围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场份额”而开展的，销售部门总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争因素就是价格；而研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发工作计划，研发部门都在做一些不切实际的学术性研究与开发，同时生产部门的质量管理体系及生产能力没有实行提升计划。请问：如何通过设计横向KPI来实现公司跨部门之间的协同？28利润润利支持流程公司流程体系总体框架人力资源财务企划信息IT核心流程市场营销产品开发采购供应生产经营客户服务四流程分析法——PAST法29五职责分析法——FAST法明确职责明确顾客需求建立指标库提炼KPI职责分析法（FunctionAnalysisSystemTechnique）30岗位名称制造部经理职责概述生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力工作职责权重（一）依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%（二）适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%（三）推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%（四）培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%（五）强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%（六）定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%某公司制造部经理岗位职责【示例】31部门：生产部版次：职责比重产出顾客顾客需求可衡量指标（一）管控生产排程，25%月生产计划及日生产排程总经理、品保、合理、及时、供货率、存货（原料、成以达产销平衡产成品营管、行销企划有效率品）周转率、安全库存量（二）适时调整、严格20%设备点检表、周保养表、总经理、填写清晰、及时、执行设备维护制故障分析表、生产线真实、客观机械效率度及管理规范停机分析及对策（三）全面品管，与所属17%制程管制记录、绩效奖金总经理及时、准确反映制造不良率、客诉件数、绩效密切联系，提高品质品质奖基数、优质产成品营管、客户品质状况、品质优良仓储不良率、品质奖额（四）培养成本观念，15%生产月、日报表,总经理、准确性、及时性存货（原物料.成品）周转率降低超耗、杜绝呆滞财务部超耗率、单箱成本、人均费用（五）强化理论与技术13%教育训练计划与执行总经理培训计划之有效性、培训时数、人员到位率、相结合之培训（理论培训及现场培训）员工可行性（六）工厂卫生之管理10%工作区卫生自检表总经理无事故发生现管系数工作，并保证生产安全工作环境5S办环境清洁事故发生率某公司制造部经理岗位职责分析表【示例】32单位：日期：衡量指标供货率存货周转率安全库存量机械效率制造不良率仓储不良率客诉件数品质奖额超耗率人均费用单箱成本培训时数人员到位率现管系数事故发生率重要度(一)管控生产排程，以达产销平衡◎○△25%(二)适时调整、严格执行设备维护制度及管理规范◎20%(三)全面品质，与所属绩效密切联系，提高品质◎△○△17%(四)培养成本观念，降低超耗、杜绝呆滞○◎△◎15%(五)强化理论与技术相结合之培训○◎13%(六)工厂卫生之管理工作，并保证生产安全○◎10%重要度（%）125120251008517511775157539653050889重要度百分比（%）14.113.52.811.29.61.95.71.98.41.78.44.47.33.45.6100日常KPI******方向基准→↑↑↓↓↓核准:审核:制定:职责某公司制造部经理KPI分析表【示例】33日常KPI定义公式衡量频率资料来源提供者提供时间数据负责人供货率可供货量与之营管订单量比较供货及时率（%）=可供货量÷订单数量*100月营管应出未出货明细、仓管日报表营管部、仓管总帐务每月3日生管科主管存货(原物料、成品）周转率本期领用(发货)金额与期初、期末平均库存额之比存货周转率(%)=本期领用(发货)金额÷[(期初库存金额+期末库存金额)÷2]月原物料、成品进耗存报表生管统计每月3日生管科主管机械效率实际生产量与理论产能之比较机械效率(%)=实际生产箱数÷（总开机时间*配置线数*分钟产能）*100月生产日报表生管统计每月3日生管科主管制造不良率出货中因制造不良总量与总出货量之比制造不良率（PPM）=出货中不良品量÷出货总量*1000000月品保日报表品保成品放行员每月3日检验科主管超耗率超耗金额与理论消耗金额之比超耗率(%)=超耗金额÷理论消耗金额*100月生产日报表生管统计每月3日生管科主管单箱成本每箱产品分摊费用单箱成本=某品项总费用÷该品项总箱数月财务报表成本会计每月3日生产部主管核准：制表：某公司制造部经理KPI库【示例】34职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标1、搜集相关产品行业市场供应商信息，提供足够的供应商备份10%2、根据