成飞集团绩效与薪酬设计思路沟通报告

成飞集团绩效和薪酬方案设计思路（初步沟通版）2004年05月26日机密绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第1页目录一、人力资源管理概述二、绩效考核方案设计思路三、薪酬方案设计思路四、岗位价值评估工具及方法介绍绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第2页组织永远是人的组织，看看古今中外的名人是如何看待人的作用……为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人的管理。人的管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第3页什么是人力？首先分析什么是人力，人力是人的力量缩写，人的力量是由智力和体力两种天生的原本因素组成。智力是人的一种内在的软性因素，它的弹性非常大，力也随它的弹性大小而伸缩，所以，智的力量无边无限。体力是人的一种外在的硬性因素，它的弹性不大，所以它的力量是有限的。两种力的结合产生了能量，能量通过实施运作转化体现为能力。这样就是人的力量，有两种原始力加一个结合力，这就是人的力量，简称人力。绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第4页什么是人力资源？什麽是资源，针对目标所需，一切可利用的、创造和再创造利益的物和物与物之间的关系，便是可用的资源。任何资源有个目标所需，资源针对的目标性非常强，目标针对不准确资源会变成垃圾或废料。针对企业和单位为目标：作为企业和单位的目标是发展和创造效益，发展和创造效益需要两大资本，物质资本和人力资本，资本是牟取利益的凭借。资本的完成要有资源的保障供给，将资源运用转化就成为资本。绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第5页什么是人力资源管理？提供适合公司需要的人；如何充分发挥人的作用。绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第6页人力资源管理就是要达到“四个恰当”目标恰当的人恰当的地方恰当的方式恰当的事情绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第7页传统的人事管理工作内容岗位设置职位描述招聘工作迎新管理薪酬政策工作评估工作表现评价福利管理投诉及纪律辞职／辞退绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第8页现代的人力资源管理岗位设置职位描述招聘工作迎新管理薪酬政策工作评估工作表现评价福利管理投诉及纪律辞职／辞退员工潜在需求培训裁员职业发展劳动争议人力资源规划人才吸引人才保留工作外派绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第9页中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）新老创业者的矛盾／空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾理性与人性的矛盾／创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）绩效考核体系的困惑富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾)知识型员工的管理经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）职业忠诚与企业忠诚人力资源开发的困惑(学习专业户\专业户\培训专业户\会议专业户)2/8矛盾,党企矛盾绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第10页•自然资源消费的生产•流程简单•低附加值生产•资本投入•大规模生产•劳动密集型/资本密集型生产•资本附加值•技术领先•专利保护•研究开发费用投入•技术更新•技术密集型生产•技术附加值•持续创新•有创造力的想法•具有客户针对性的服务•个性化的产品•知识管理•智力附加值•学习型组织•团队合作$人力资源的竞争技术资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争市场竞争的几个发展阶段未来的市场竞争将成为人力资源的竞争绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第11页企业人力资源开发与管理的六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第12页目录一、人力资源管理概述二、绩效考核方案设计思路1.绩效考核概述2.部门绩效考核方案框架3.员工绩效考核方案框架4.绩效考核方案结果文件三、薪酬方案设计思路四、岗位价值评估工具及方法介绍绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第13页绩效管理理念综述绩效管理是一种系统方法–要求管理者们对战略达成共识–帮助管理者们在组织中沟通战略–进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实–将员工的行为与公司战略目标相联系绩效管理的目的和意义–使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为–跟踪绩效达标情况，提高员工绩效–提高员工士气和动力，去增强竞争优势–通过对经营管理人员考核提升人力资本–通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第14页绩效管理理念综述突出绩效，量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩任用相结合绩效管理的基本原则调动全员积极性，发挥各岗优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值绩效管理的驱动力关键绩效指标工作目标设定能力发展计划绩效管理的载体制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化定期评估，考核和确定回报措施绩效管理的步骤绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第15页成飞绩效考核体系设计将遵循三大原则可操作性逐步完善改进提升导向强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升123绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第16页新华信计划对成飞绩效考核体系所做的改善1、摒弃传统的部门绩效考核方法，采用平衡计分卡方法对部门进行系统考核，同时结合成飞企业实际，强化了质量指标在平衡计分卡中的地位2、增强部门考核结果使用力度，对部门考核进行强制分布，将部门考核结果直接与部门负责人的奖惩挂钩，同时将部门考核等级与部门员工的考核等级分布挂钩。将员工绩效考核结果与员工薪酬、职位变动、培训等管理体系紧密链接，发挥其应有的约束与激励作用3、员工绩效考核则根据不同职系设计各岗位的关键业绩指标；并从新华信量表库中个性化提取年度能力、态度考核指标，赋以不同权重，增强考核指标体系设计的科学性4、建议在绩效考核流程运行较为成熟的基础上试行绩效沟通制度，推进组织内的沟通互动，推动核心员工能力提升与绩效持续改进，逐步实现绩效考核向绩效管理的平稳过渡绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第17页目录一、人力资源管理概述二、绩效考核方案设计思路1.绩效考核概述2.部门绩效考核方案框架3.员工绩效考核方案框架4.绩效考核方案结果文件三、薪酬方案设计思路四、岗位价值评估工具及方法介绍绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第18页部门绩效考核的考核组织和考核周期考核组织主要职责考核委员会：主任：总经理成员：副总经理、经营部部长、人力资源部部长•负责提出绩效考核总体要求；对季度、年度考核成绩进行最终审批并负责考核过程中出现的争议的最终仲裁•负责考核方案的制定，考核过程中的监控及考核申诉工作•负责对部门的年度重点工作完成情况进行打分经营部•负责对部门进行考核，搜集数据、统计汇总并按照标准打分。提出对部门考核方案的改进建议；•配合人力资源部完成对各部部长的考核人力资源部•负责部门满意度及培训计划完成率调查工作。•负责组织员工考核，搜集数据、统计汇总；提出对员工考核方案的改进建议考核数据提供部门•质量管理部、生产管理部等部门负责提供质量数据和生产计划完成数据，配合考核委员会和经营部进行考核考核频率职能与业务部门专业厂月度考核季度考核年度考核绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第19页部门考核评价工具－平衡记分卡财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？流程角度我们的经营效率如何？学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为目标和评价指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第20页平衡记分卡的引入管理潮流的演进：19世纪初杜邦/通用汽车的投资回报率；19世纪中伴随多元化的以预算为中心的管理控制体系；1990S注重股东价值的EVA管理体系；1980S－1990S注重产品质量：美国的MalcolmBaldrige，日本的DemingPrize，欧洲的EFQM的设立，GE6Sigma,摩托罗拉的突起，但很多公司在获奖后不久便陷入财务困境；其他以客户为中心、核心竞争力、企业流程再造，战略人力资源管理等；结论单一强调某一方面，不会带来公司全面的提升。绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第21页平衡计分卡的概念及发展历史•平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？•1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的•据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第22页平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第23页平衡记分卡的特点之一外部衡量和内部衡量之间的平衡平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意实现结果的企业内部过程，结果与过程并重；平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第24页平衡记分卡的特点之二成果和执行动因之间的平衡企业应清楚其所追求的经营成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（Drivers，如新产品开发投资、内部运营、员工训练等）。只有正确地找到这些动因，并实施有效的管理和考核，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间内在逻辑关系。绩效和薪酬方案设计思路CF－REPORT04第25页平衡