第十章 激励

1引入故事：猎狗的故事一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”Next2这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”Next3猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”Next4猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了……思考：这个故事说明了什么道理呢？5管理启示：1、激励的重要性人的潜能是巨大的。美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％--30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%--90%，其中50%--60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。2、激励的复杂性与艺术性激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。6管理的难题：你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱。如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是领导者所必须解决的问题，也是其必须掌握的一项基本技能。7第十章激励第一节激励概述第二节激励理论第三节从理论到实践：激励实务8小组作业：为所在班级制定一份激励计划1.调查与深入研究本班学生学习积极性以及包括奖学金在内的激励状况；2.就如何在本班进一步调动学习积极性、实现有效激励组织研讨；3.以小组为单位为班级起草一份激励计划。9学习目的与要求领会激励的重要意义，熟悉激励的过程；掌握需要层次理论、双因素理论、公平理论、强化理论的主要观点及对其对实践的指导意义；掌握激励的技巧与方法。培养激励员工的能力。10第一节激励概述一、激励的概念指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。简单地说，激励就是是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。a.激励是手段；b.激励是心理过程（一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成了对人的激励）；c.激励应产生自觉行动，表现为“我要做”而非“要我做”。11二、激励的过程期望值心理紧张（动机）行为遭受挫折达到目的积极态度消极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望未满足需要效价激励满足产生新的需求是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。12三、激励的重要性管理=管你：通过他人的努力达到目的指挥别人的方法强迫他人使他人自愿胡萝卜？还是大棒？13（一）强迫他人存在的问题以强欺弱给他人心理上带来痛苦可能带来反抗消极的反抗：怠工积极的反抗：抗争生活效率的低下工作场所成了“悲惨的世界”14（二）使他人愿意心情愉快挖掘潜力，工作效率高工作场所成了“快乐的天堂”同样都是人，为什么一个人愿意听另一个人的？跟着你，能有一定的满足（生理的，心理的）注意：对待自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还是需要用“大棒”来威胁。小故事：拿破仑开枪救人15拿破仑开枪救人一次，拿破仑骑马穿越一片树林，忽然听到了一阵紧急的呼救声。他扬鞭策马，朝着发出叫喊声的湖边跑去。只见一个不会游泳的士兵落到水里，正往深水当中漂移，距离岸边已有30米。岸上几个士兵慌作一团，无可奈何地呼喊着，他们当中谁也不会游泳。拿破仑赶来问道：“他会水吗？”一个士兵回答说：“他只能划几下，现在不行了，漂到深水里，刚才喊救命哩。”拿破仑“哦”了一声，随即从侍卫手里取过一支手枪，并大声朝落水的人喊道：“你还往当中爬什么，赶快游回来。再往前去，我就开枪毙了你！”说完，果然朝那人的前方开了两枪。落水的人，也许是听到了岸上的威胁的话语，也许是听到了前方子弹入水的响声，猛然地回转身来，拼力扑通扑通的划着，居然很快就向岸边靠拢了。16管理启示对待自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还是需要用“大棒”来威胁。偶尔利用权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。17第二节激励理论激励理论着重点代表理论内容型从研究需求入手，着重探讨什么因素能使一个人采取某种行为。需要层次理论双因素理论行为改造型从行为控制着手，着重探讨如何引导和控制人的行为。强化理论过程型研究一个人被打动的过程，着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程期望理论公平理论18一、马斯洛的需要层次理论（于1943年提出，是一种提出最早、影响最大的激励理论。）1.基本论点：A、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；B、人的需要都有层次，可分为五个层次。某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）。19a.生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍等。b.安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。现在的安全需要：社会生活各方面的保障。未来的安全需要：未来工作、生活等的保障c.社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。如，希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属。d.尊重的需要：内部尊重：自尊、自主、成就感外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重。e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。表现为胜任感和成就感。人的需要分为五个层次20需要的五个层次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要需要是由低级向高级发展的。当低一层次的需要相对地满足后，就会产生高一级的需要。21人类需要的特征①需要的多样性。同一时期内可能同时存在几种需要。但每一时期内总有一种需要占支配地位——表现最强烈、感受最迫切的需要。②需要的层次性。③需要的潜在性。④需要的可变性。需要的迫切性是可变的。自我实现社交尊重安全需求相对强度生理心理的发展222.贡献与局限性：贡献——从需要出发研究人的行为，指出了人的需要从低级向高级发展的趋势。这基本符合人的心理发展过程。人们在不同的时期内可能会有不同的起主导作用的需要。管理者必须注意目前对员工起主导作用的需要，并且要注意需要的发展和变化，采取不同的有针对性的激励方法，调动组织成员的积极性。局限性需求的五个层次划分过于机械，人与人之间需要的先后次序不尽相同。缺乏实证基础23内容管理对策生理需要食品、住所报酬、工作环境工资、奖金、福利设施、工作时间与条件、住房、医疗等等安全需要人身、安全保障、劳动保障、职业保障退休金制度、社会保障、雇佣保障社交需要良好的人际关系/与组织的认同感/友谊、志同道合/合作与协作协商制度/团体活动制度/娱乐制度/培训制度尊重需要地位、名利、权利、责任、自尊、与他人的利益比较职称制度、绩效评估、晋升、表彰、培训、参与自我实现的需要能发展个体的组织、有挑战性的工作、成就感、潜力发挥工作成就、参与决策、提案制度、创造性与挑战性的工作、职业生涯规划、工作轮换与调动24影响大学生学习积极性的因素--运用马斯洛需要层次理论学习动机需要层次自身对知识的渴求为就业提供成绩基础适应学校的学习大环境寻求他人的认同和尊重证明自我价值生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要25案例分析1某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。问题：请根据马斯洛的需要层次理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。26二、赫茨伯格的双因素理论美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。调查对象:200名技术人员和会计师影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素：属于和工作环境或条件相关的因素。这些因素具备时，不会产生激励，但不具备时，会产生不满。激励因素：属于和工作本身相关的因素。这些因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会产生不满。271、保健因素工资管理监督公司的政策上下级关系工作保障工作环境2、激励因素挑战性的工作工作有无责任被承认（赏识）成就发展机会28关于激励因素与保健因素的相互关系问题，赫茨伯格认为，传统的满意——不满意的观点（认为满意的对立面是不满意）是不正确的。他认为，满意的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满意。这种观点用图来表示，即：满意传统观点不满意赫茨伯格观点满意没有满意（激励因素）没有不满意不满意（保健因素）有没有293、双因素理论的贡献双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更要注意对人进行精神鼓励，对职工的工作成绩及时给予表扬和认可，尽量使职工的工作具有一定的挑战性，为职工的成长、发展和提升提供机会。304、双因素理论的不足赫茨伯格所调查的对象代表性不够；不同阶层的人，对于激励因素和保健因素的反应是不一样的。即使在同一阶层，一个人认为是激励因素的东西，另一个人会认为是保健因素；满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准；满意与生产率之间没有必然的联系。315、双因素理论对企业管理的基本启示要调动和维持员工的积极性:（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。①要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。②更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，