管理与沟通-复制

秦泽熙管理者必备的三个最基本技能管理者应具备的技能技能说明专业技术能力完成工作的基本能力人际沟通能力表达自己想法和见解的能力分析决策能力设定目标、制定计划措施的能力管理者工作时间的20%—50%是在进行各种语言沟通，如果把文字沟通，包括各种报告和E-mail放进去，会高达64%.开会、谈话、给下属做考核、谈判、甚至指导工作等等都是在进行沟通分享——彼得·德鲁克：•法则一：沟通是一种感知（是否感悟）•法则二：沟通是一种期望（是否期待）•法则三：沟通产生要求（要求接受）•法则四：信息不是沟通（信息是中性的）分享——彼得·德鲁克：•一个人必须知道说什么。•一个人必须知道什么时候说。•一个人必须知道对谁说。•一个人必须知道怎么说。•彼得·德鲁克还认为：•目标管理提供了有效沟通的一种解决问题的办法决定沟通成功的三方面态度知识技巧一：高品质沟通概述我们工作和生活中70%的错误是由于不善于沟通造成的沟通概念为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通：重在[通]“不通则痛，通则不痛”听清楚、讲明白、做准确沟通语言沟通非语言沟通口头书面副语言物体的操纵身体语言动作姿态服饰仪态空间位置沟通的方式：职场中的两类沟通•组织沟通：企业按照组织程序进行的沟通.一个企业如果制度完善,有健康的企业文化,它的组织沟通就会进行顺畅.例如:好的会议制度就有有效的会议沟通。又如：内部意见的沟通机制，内部意见箱或不定期的员工座谈会等.组织沟通多数通过一定的制度形式加以规定.•人际沟通：比组织沟通更为宽泛,人际沟通即发生在组织内部,也发生在组织外部,与上司、同事、下属、供应商、经销商、家人、朋友均是人际沟通.职场中人际沟通常见的误区以自然人的状态进入企业,一般容易发生两个问题1、把自然人的状态采用的沟通方式和方法带入组织之中：如你的下属当着的客户抱怨。或有人私下议论公司规章制度等2、归罪于外：一个组织有很好的制度和文化，成员沟通较畅。但是现实中，企业中很多沟通障碍，沟通不能顺利进行，推卸责任、归罪于外、找理由等，障碍来与别人或组织以及客观原因，但作为职业经理人一定要自己存在的问题！良好沟通要选择正确的沟通对象沟通的三个行为沟通失败的原因缺乏信息或知识，没有说明重要性•只注重了表达，没有注重倾听•没有完全理解对方的话，以至回答、询问不当•没有注重反馈或缺乏反馈•没有理解他人的需求•高高在上、不良情绪二：有效沟通技巧沟通的最高标准说者－说到听者想听听者－听到说者想说沟通的特征：双向性传送者接受者反馈信息沟通技巧——积极聆听经理人倾听的好处获得信息发现问题建立信任倾听者的主观障碍１）个人偏见即使是思想最无偏见的人也不免心存偏见２）先入为主在行为学中被称为“首因效应”３）自我中心聆听的五个层次不良的倾听习惯•打断别人的说话,经常改变话题•在对方还没说完话时就想如何进行回答•显得不耐心，假装听、神情茫然，•不良情绪的影响、自我情绪的管理有效倾听的原则•听的要点如何问和说开放式:when:什么时候where：在哪里what：是什么who：由谁封闭式:why•会议是如何结束的?•你喜欢你工作的哪些方面?•你还有什么问题吗?•会议结束了吗?•你喜欢你的工作吗?•你还有问题吗?可选择发问的基本教练问题•今天想同我谈些什么呢？•你想解决的问题是？•是什么令你想到解决这个问题？•有什么在阻碍你？•还有什么可能性？•你会如何选择？•那么你的选择是…?•发生了什么事?如何问和说弄清听着想听什麽？说对方感兴趣的东西用对方感兴趣的方式表达不抱怨、不批评、不指责、从友善的方式开始保持热情风趣、幽默、以提出问题代替批评或命令如何问和说在适当的时机与场合中认同、欣赏、赞美、鼓励、关心对方的观点反馈的技巧案例：销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈：错误的反馈评述“任经理，你们就不能给我们招些合适的人才？”这种表述不具体，只是表明了不满、抱怨情绪，无助于解决问题，而且，容易伤和气。正确的反馈评述“我们这一周面试了33个人，通过了9个人，其中有4个人嫌薪酬低，3个人认为这份工作对他们的职业发展没有太大益处，另外2个人还要再考虑考虑。”说明问题的具体情况，大家可以围绕问题发生的原因进行分析讨论。案例：上对下的反馈错误的反馈评述“小李，你的工作真是很重要啊！”这种表述方式很空洞，对方也不知道为什么自己的工作就重要了，从而不能给对方留下深刻的印象。正确的反馈评述“客户非常注重我们报告的外观，外商常常通过报告的装帧来判断我们工作的品质和效率，用我们这份东西，他们要去争取外国公司的巨额投资。小李，你的工作很重要。”这种对下属的反馈就不是干巴巴的说教，而能起到事半功倍的效果。积极回应三：团队沟通—多对象沟通团队沟通誓言在我们的团队中，无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你充分表达的权利，并且设身处地去理解它，同时将我的观点有效的表达给对方，以便对方能够理解，从而最终达成我们的共识和行动。如何向上司沟通汇报汇报工作时,上司与中层经理的期望有不同上司的期望是：部门、中层经理工作的进度和结果通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价作为汇报工作的中层经理期望是：向上级描述自己的工作结果通过工作汇报得到上级的指导和建议获得说明自己和部门工作好与坏的机会得到领导积极的工作评价•上司和中层经理，工作进度和结果以及相应的指导和建议是两者所共同关注的，关注焦点也有不同，如下：上司中层经理◆工作完成了没有?◆简明扼要◆叙述如何完成的任务,遇到了什么困难◆自己如何克服困难◆希望上司多点时间,多听听自己的汇报◆希望上司能够体谅自己,表扬自己领导表达的差异•上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：“好，总的说来不错（肯定、鼓励性的）•上司对于你的工作汇报，点了点头说：“好，总的说来不错（不偏不倚、中性的）•上司说：“好，你的工作总的说来还不错啊（话里有话的，也可能表示的是负面的评价）•这三种表达方式似乎没有什么区别，其实代表了上司的三种态度与上沟通汇报的要点1.精简2.有针对性3.从上司的角度来看问题4.尊重上司的评价，不要争论在上司评价低于期望时，不要争论。因争论需三个阶段：提出问题的焦点，提出持不同观点的理由，寻找问题解决的途径。而在汇报时，根本没有时间把争论进行到第三阶段，因而上司也就无法赞同中层观点。理智的中层经理人不会在这种时候试图解释，更不会与上司发生争论。5.补充事实在汇报完后，一般上司会给予评价，他的评价其实就是一种反馈，从中可以知道上司对哪些地方不很清楚，可以补充介绍，或提供补充材料，加深上司对经理人所汇报工作的全面了解。向上沟通参谋：作为下属，不仅要严格执行上级的命令，还要能够充当上级的参谋，为上级制定策略提供参考信息多出选择题，不出问答题多出多选题，少出单选题请示与汇报的基本态度1．尊重而不吹棒2．请示而不依赖3．主动而不越权水平沟通姿态谦尊内方外圆合作共赢包容胸怀---如何更好的与下属沟通并激发动力激励常见的误区分析•1、激励是公司的事情：经理人有时会认为，自己既没有加薪的权力，也没有升职的权力，激励应该是老总的事情、是公司的事情，公司有统一的激励政策，照章执行就可以了。•激励不仅仅是一些制度性或政策性的激励，它还是一个更广义的概念，激励包括工作的软环境即组织气氛、人事关系、经理与下属、下属相互间的协作等的关系，职业经理的工作风格，对公司、对工作的责任与态度，人格魅力，威信，对下属的认可与赞美，与下属之间彼此的信任程度，下属的成就感与满足感……•激励不只是公司的事情，职业经理对下属的激励起着非常重大和微妙的作用，真正的对下属的激励在于职业经理本身，他才是激励的源泉所在。2、把激励和奖励划等号3、激励就是钱的问题4、我的激励没有问题探寻管理激励的源头及机理分析管理激励是科学，但实际的应用却是艺术•管理激励对于管理者来说是一个很重要的技能，管理的激励源于科学的理论，但最终要实现的话，它又是一门艺术，这种艺术是源于管理者对于自身实践的知识、理论升华以后，经过体验变成自己的东西。管理中的理论都是通过点点滴滴的管理实践体现出来的。第一个层级就是基本的生理需要；第二个层级就是安全职业和疾病保障等第三个层级叫做归属与爱的需要，第四个层级的需要是尊重与审美的需要；第五个层级是自我实现的需要马斯洛的需求层次理论•著名管理心理学家雪恩把人划分为经济人、社会人和自我复杂的人和自我实现的人几种类型。在西方管理学界，最脍炙人口的人性假设理论就是美国管理心理学家麦格雷戈提出的X理论和Y理论：双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资、地位企业政策工资水平安全、福利工作环境管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就激励方式用心激励--认可与赞美向下沟通赞美激励：及时具体针对满意的部分真诚第三者向下沟通改善批评：1.对事不对人2.更多地采取建议的方式3.采取“三明治”式的批评方式中层经理的激励菜谱•所谓激励菜谱，指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的“激励菜谱”。中层经理不易直接动用的激励菜谱公司高层采用的激励方法一般是以制度规定下来的，中层经理所能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等奖励制度职业发展晋升加薪福利员工持股显示身份属高层掌握的激励资源激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励中层经理可用的激励方法特点一块去吃饭，你请客看到员工做得好，立即表扬他员工有哪些地方做得好时，立即告诉他告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意只要你能承受随时讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句写工作报告、工作总结时，要提到执行工作的员工姓名，不埋没员工的功劳替员工承担过失随时偶尔使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名部门内部“排行榜”送鲜花给有成绩的女职员把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他注意分寸一个项目完成后，外出放松半天，干什么都行让优秀员工做某个项目的临时负责人请公司总经理给杰出员工写贺信员工工作受挫折时，表示理解请示后进行只要项目决定权在你注意分寸分清场合、注意分寸将你手中的客户交给他做，增强他的信心把其他一些好差事交给他做你替他应付一些难对付的客户让他代表部门参加公司会议新入职者特别有必要时给予他更多的辅导和他在一起讨论问题在业务会上，专门提到他的业绩把公司给部门的旅游、出国等名额给他帮员工处理家庭难事让其他下属知道集体旅游会餐让员工参加同业大会或专业性会议让他去拜访大客户让他去风景好的业务点出差请示后，部门集体自费集体自费只要有机会陪他一起健身让他坐部门里位置最好的座位出差买玩具给他的孩子给他接触公司高层的机会请下属到家里做客当着你朋友或配偶的面，表扬下属座位的位置可以显示重要性偶尔只要你的配偶同意介绍名人或专家给你的下属围绕杰出下属成立项目组表扬那些能够替别人着想的员工当你听到别人对你的下属正面评价时，尽快让下属知道，必要时当面告诉他公开表扬立即向公司上层反映下属的建议，并提到下属的名字，并把上层的肯定意见及时反馈给下属生日祝贺让下属主持部门会议立即部门内可以轮流定期向员工通报公司的状况，把其他员工的特殊表现，或其他部门的特殊贡献提出来与下属商量部门内的重大决定设立一个部门特别奖搞小活动，给员工一个意外惊喜部门内小型聚会取得上司同意单独进行取得上司同意为祝贺某位下属取得的成就，在部门里举行一次未事先通知的庆祝会选拔“最酷的男士”、“最柔的女士”授权给优秀的下属让下属诉苦让下属自己制定工作计划让下属挑选某项工作就某件事的授权非计