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2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠1HRM(绩效管理)余泽忠2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠2摩托罗拉的绩效管理企业=产品+服务,企业管理=人力资源管理,人力资源管理=绩效管理将绩效管理置于战略层面绩效定义:绩效管理是一个不断进行的沟通过程,在这个过程中员工与主管以合作伙伴的形式就以下问题达成一致(员工应该完成的工作;员工工作如何为组织作贡献;用具体内容描述如何才能把工作做好;员工与主管如何共同帮助员工改进绩效;如何衡量绩效;确定影响绩效的障碍并将其克服)绩效管理是一个公司人力资源战略的组织部分;评价个人绩效的方式;将个人绩效与公司任务与目标联系的工具绩效管理由五部分组成(绩效计划;持续不断的沟通;事实的收集、观察、记录;绩效评估会议;绩效诊断与提高)2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠3绩效管理一、什么是绩效?什么是绩效管理二、绩效管理的目的、意义三、绩效管理的过程四、绩效评价的方法五、影响绩效评价的因素2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠4绩效含义绩效一个永恒的话题!绩效到底是什么?绩效有标准吗?绩效是可以衡量的吗?是否有什么可以用来预测绩效?对绩效的考核是有价值的吗?为什么绩效考核总是要面对种种问题与冲突?有了绩效考核就能保证组织实现目标吗?员工的工作态度与绩任心会影响绩效吗?如何科学的运用绩效考核的结果?如何才能改进与提高员工的绩效?2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠5绩效是什么亚理士多德说过,世上最难的莫过下定义了绩效是一个多维建构的,观察和测量的的角度不同,其结果也不同。从管理学角度:绩效是组织期望的结果是组织为实现其目标在各层面上的有效输出包括个人绩效与组织绩效。从经济学的角度:绩效与薪酬是员工与组织间对等的承诺关系,绩效员工对组织的承诺,薪酬则是组织对员工的承诺。从社会学的角度:绩效是每个社会成员按社会分工所确定的角色承担的职责。2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠6绩效的含义是发展的目前对绩效的界定有三种:•绩效是结果:绩效是工作所达到的结果,是一个人工作成绩的记录。•绩效是行为•绩效不再是对过去的反应,而强调员工潜能与绩效的关系,关注员工的素质,关注未来的发展。2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠7绩效是行为的依据是什么?许多工作结果并非行为所致,可能会受与工作无关因素的影响;员工没有平等完成工作的机会,而且在工作中的表现不定期一定都与工作任务有关;过分关注结果会导致忽视重要的行为过程,而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠,不当强调结果可能会在工作要求上误导员工。2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠8绩效是员工潜能与绩效的关系随知识性工作与知识型员工对组织绩效影响不断增强,许多企业将以素质为基础的员工潜能列入绩效考核的范围,对绩效问题的研究不再是对过去的重视,而是更加关注员工的潜能,更重视素质与绩效的关系2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠9绩效是什么呢?绩效就是完成工作任务;生产线,体力工作类型绩效就是工作结果与产出:(责任、目标、指标、任务、关键绩效指标)绩效就是行为:绩效是结果与过程的统一体(结果(做什么)+行为(如何做)=高绩效)绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠10结果绩效与过程绩效比较比较优点缺点注重结果产出鼓励产出员工有成就感在未见结果前难发现不正当行为当出现责任人不能控制的因素时无法评价不能指导员工短期效益注重过程/行为有利员工指导成功创新者不利过分强调工作步骤与方法有时忽视工作结果2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠11对结果绩效与过程绩效应用不同企业和企业中不同人员对结果与过程的重点不一高速发展的企业或行业,一般重视结果;发展相对平稳的企业或行业,更注重过程强调反应迅速,注重灵活创新工作文化的企业一般注重结果;而强调流程、规范、规章,注重规则工作文化的企业更强调过程具体到企业不同类型的人员、不同层次人员,高层次人以结果为主,低层次的人以过程为主。所谓:高层做正确的事、中层把事做正确、基层要正确的做事。2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠12绩效指标与绩效标准绩效可以是过程,也可以是结果,也可能是二者结合,但不管如何界定绩效,绩效都要是可以理解的、可以衡量的和可以控制的,否则绩效对组织就没有意义。只有当绩效是可衡量与可控制的,才可以设置绩效指标与绩效标准。指标与标准:指标是从哪些方面来对工作产出进行衡量与评估。而标准是在指标上分别要达到的水平。对数量化的指标设置标准往往是一个范围,对非数量化指标通常要从目标角度了解要达到什么程度。2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠13绩效管理理念的出现经济全球化与知时代,竞争加剧,为了提高竞争力,企业都在寻找提高生产力和改善组织绩效的途径。组织结构调整、组织减员、扁平化、分散化----组织变革成为主流,但这些只是为改善绩效提供了机会,真正使组织绩效提高的是组织成员行为的改变,如建立学习型组织形成有利于调动员工积极性、创造性、合作的组织文化与工作氛围,于20世纪70年代后期提出绩效管理的概念。2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠14绩效管理是管理组织绩效的系统。英国罗杰斯和布瑞得鲁普。其核心在于与组织战略、结构及技术事业系统联系。绩效管理系统是管理员工绩效的系统绩效管理是组织对个人关于其工作绩效以及发展潜力的评估与奖惩。如艾恩斯沃斯、奎因绩效管理系统是管理组织与员工绩效的综合体对绩效管理的三种认识2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠15绩效的特征员工的工作绩效,常常是指员工的经过考评的工作行为、表现及结果。对企业而言,绩效就是任务在数量、质量及效率方面的完成情况;对员工而言,则来源于组织对员工的工作评价。绩效评价的困难是因为绩效本身的特点。实际中,绩效的产生的其多因性、多维性与动态性。绩效的多因性,是指绩效的优劣不是取决于单一因素,而是受主、客观多种因素影响。如图工作绩效模型,影响工作绩效的四种因素即员工的激励、技能、环境与机会。P=(S,O,M,E)(P是绩效,S是技能,O是机会,M是激励,E是环境)技能激励绩效环境机会内因外因2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠16绩效是技能、激励、环境与机会的函数。激励是指员工的工作积极性。激励本身又取决于员工个人的需求结构、个性、感知、学习过程与价值观等。当然需求结构影响最大。技能是员工具有的工作技巧与能力的水平,它决定于个人的天赋、智力、经历教育与培训等个人特点。影响绩效的客观因素即环境与机会。环境是员工工作所面对全部环境因素,如物理环境(硬环境)、社会环境(软环境,如人际关系,文化氛围等)。机会是偶然的,也是不可控的。员工要正确的看待机会。绩效的多维性,即评价需要从多层面去评价才是合理的。绩效的动态性。即绩效是不断变化的,绩效好与差会随很多内外因素、主、客观因素而发生改变。2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠17什么是绩效管理说到绩效管理,要想到可以同时是企业的绩效管理和员工的绩效管理。二者应该是一致的,而且也要一致。二者不一致绩效管理就达不到目的或是失去意义。但二者在具体管理与评价时也是有区别的。绩效管理对组织而言就是公司的绩效管理。如何进行公司绩效管理。学者们提出了很多研究。•USA学者罗伯特。D。巴泽尔将绩效与战略联系;•罗伯特。G。英格尔斯则从产品质量、消费者满意度、市场份额和创新能力等角度去反映;•英国学者罗杰斯则认为公司绩效管理是一个一体化的年度管理。•总之几点是一致的:绩效管理是一个系统过程;绩效管理是从公司目标与计划开始的;对绩效的评价与衡量;用评价结果指导公司的改进。2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠18员工的绩效管理,是组织对员工的工作绩效进行识别、测评与开发的过程。绩效管理是管理者为确保员工的工作活动及工作活动的产出与组织目标、战略保持一致的过程。绩效管理是赢得竞争优势的中心环节所在。绩效管理是以目标为导向的,管理者与员工在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上,形成利益与责任共同体,共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩,成功地实现目标的过程。绩效管理不仅仅是一种量才的手段,是一种管理方式,既把员工的绩效提升到管理层面上,通过对员工工作绩效良莠的评价,保持对员工的有效反馈,激起员工的工作热情和创新精神,并通过绩效信息的分析,帮助员工提出改进措施,制定有效的培训计划,将员工的职业生涯计划与企业的发展紧密结合起来,提高员工的个人工作绩效,从而推动企业达到既定的战略目标,实现企业的持续、稳定发展。2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠19绩效管理模型(一)绩效管理系统(二)绩效管理模型绩效管理系统由三个部分组成:绩效标准的界定、绩效的衡量(考核)与绩效信息的反馈。绩效管理模型图组织战略组织的长期与短期目标、价值观个人行为环境限制组织文化经济条件结果产出态度个人特征技能、能力等2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠20模型图描述的组织战略、环境以及员工个人素质对员工工作行为的影响,并对绩效工作结果的影响的关系,我们可以知道有效地实施绩效管理应把握以下几个问题:员工个人特征如技能、能力等是绩效即客观结果产生的基础或内因。如,对于从事销售工作的员工来讲,组织期望其有良好的人际关系技巧和关于产品系列知识。但这些内因是通过员工个体行为转化为客观结果的。只有当员工具有必要的知识、技能并想发挥它们的时候,才能执行某些行为绩效管理与组织的战略及其目标之间具有密切联系。这种关系是通过绩效计划与评价系统完成,即分析为了执行公司的战略,需要完成哪些工作以及需要什么样的行为。具体方法是,在绩效评价过程的一开始就具体说明,为了实现企业的战略,企业所需要的绩效类型与达到的绩效水平;然后在绩效评价的后期根据员工个人及团队的实际绩效与绩效计划比较进行评价。在理想的情况下,绩效管理系统将会确保组织内所有的活动都是支持组织的战略目标。管理者应重视环境约束在绩效管理中的作用。这些环境因素首先是组织的客观条件,如劳动场所的布局与物理条件、任务性质、工作设计的质量;工具设备与原材料的供应;上级的领导风格与渐空监控方式;组织结构与环境政策;工资福利、培训机会以及企业的文化、宗旨及氛围等。当然也包括企业外部的客观因素环境如社会政治、经济状况,市场竞争强度等宏观条件,但这些是较间接的。2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠21为了获得竞争优势,企业应创造有效的工作环境。员工必须具有工作完成所需要的知识、技能等,同时采取一系列的正确行为,然后才能取得某些结果。而员工的个人特征在工作环境中所存在的一些约束因素对员工采取某些行为起着重要的作用。2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠22绩效管理与绩效评价的区别1。从内容比较,绩效管理内容更丰富。传统绩效评价更重视工作考核结果。忽视绩效的分析与改进。2。从实施过程分析,绩效管理更具有连续性和灵活性,作为一个过程存在企业运作全过程中。3。结果的应用。绩效管理不仅要与薪金联系更重要的是多用于员工潜能开发培训以提高绩效4。从实施的角度上看,绩效管理更强调从组织的战略整体出发。传统绩效评价标准更多地是以单个员工为基础,强调“衡量”或考核员工的工作绩效;但绩效管理更多是强调从整体、战略角度出发,强调“衡量”的过程——员工与管理者之间的沟通2009-12-9zezhongyu@163.com余泽忠23绩效管理与绩效考核的差异绩效考核是人们很熟知的,而且对其存在的问题及效果评价不好,其关键是将绩效考核看成一个孤立的过程
本文标题:HRM(绩效管理)
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