不同类型绩效考核对员工考核反应的差异性影响_考核目的视角下的研究

142绩效管理南开管理评论 2010年13卷,第2期第页摘要本文旨在探讨不同类型绩效考核对员工考核反应（AppraisalReaction）造成的差异性影响。根据考核的两种基本目的（发展型和评估型），将绩效考核划分为交易型、承诺型、合作型和放任型四种类型。通过对武汉市308名企业员工的调查发现，在不同类型的绩效考核下，员工对考核的直接反应和间接反应都有显著性差异。整体而言，在合作型绩效考核下，员工的考核公平感会表现得更高，任务绩效也会更好；在放任型绩效考核下，员工的考核满意度最低。进一步的协方差分析和多变量方差分析也基本证实了该结果。关键词绩效考核目的；考核反应；发展型考核；评估型考核*本文受国家自然科学基金项目（70772054）资助对大多数人而言，绩效考核（PerformanceAppraisal）已不是一个新鲜名词,它是人力资源管理实践最重要的内容之一，[1]也是组织评价与提升员工绩效的最常用方法。不过，由于评估方法不精确、评估者存在认知偏差等原因，导致绩效考核的效果经常受到人们的质疑。[2,3]为了提高其有效性，过去学者们更多地把绩效考核当作一个工具性问题对待。这就引发了两个问题：第一，在衡量考核有效性时，人们更倾向于选择考核精度（AppraisalAccuracy）、考核偏差（AppraisalError）等客观指标，而对员工的考核反应（AppraisalReaction）关注甚少。Levy和Williams指出，绩效考核绝不仅仅只是工具计量问题，它发生在社会环境中，身处该环境中的员工考核反应才是衡量绩效考核有效性的最重要指标。[4]第二，在评判绩效考核有效性时，学者们往往更倾向于从操作方法上对绩效考核进行分类（例如相对法Vs绝对法，行为导向Vs结果导向，团队Vs个人）。但是，基于不同类型绩效考核对员工考核反应的差异性影响—— 考核目的视角下的研究*○ 文 鹏 廖建桥这些分类的研究只能用于比较不同考核方法的适用性，而无法评判整个绩效考核体系的有效性。只有当我们对绩效考核目的（AppraisalPurposes）这个本质话题有深刻认识时，我们才能从根本上提升绩效考核的有效性。[5]在我国，虽然绩效考核已被各种组织广泛使用，但相关的理论研究还相当滞后。国内大部分的研究还只是停留在对绩效考核工具性问题的探讨上，[6,7]对不同绩效考核可能引发的员工反应关注不够。鉴于此，本文拟采用员工考核反应指标来比较不同绩效考核类型的有效性。首先，我们根据考核的两种基本目的——发展型和评估型——将绩效考核划分为四种类型，分别为交易型、承诺型、合作型和放任型；然后，我们选择了两类员工考核反应指标：一类是员工对考核的直接反应，包括绩效考核公平感和满意度，另一类是员工对考核的间接反应，包括知识共享行为、离职意愿和任务绩效，并提出了本文的理论假设；接着，通过方差分析检验了四类绩效考核对员工反应的差异性影响，并检验了在纳入控制变量后这种差异性的有效性；最后，本文对研究结果和管理启示进行了讨论。一、绩效考核类型：基于考核目的的概念性分析自从Meyer等人于1965年首次提出绩效考核的“双重本质（DualNature）”以来，该领域的文献就开始将绩效考核区分为发展型（Developmental）和评估型（Evaluative）。[8]Mckenna和Beech指出，发展型考核在确定被评价者的发展需要后，将关注的焦点放在被评价者将来的绩效表现上。因此，它试图去确定被评价者可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜能的目的。这种类型的考核往往与职业生涯的规划和管理的连续性联142-150143绩效管理NankaiBusinessReview 2010,Vol.13,No.2,pp系在一起；而评价型考核则是将着眼点放在对被评价者做出判断上。它先对被评价者一段时间的绩效表现进行历史性的回顾与分析，而后通过将之与某些预先确定的目标或职位说明书上所罗列的操作性条款进行比较后再做出判断。这种类型的考核往往与外部薪酬的分配（如薪水的发放）联系在一起。[9]George和Jones也指出，发展目的确定如何激励员工使其有更高的绩效表现，评估员工存在的且可通过额外的培训加以改进的弱点，帮助员工形成适宜的职业目标，评估目的主要用于人员晋升的决定、薪酬等级的设定及任务的分派等。[10]在绩效考核目的的测量上，Cleveland等首次开发了绩效考核目的量表。他们采用内容分析法，通过对11种重要期刊在过去七年内所发表的文章的总结，共提炼出20个独立的绩效考核信息，然后采用Likert7点法，调查了绩效考核提供的信息对上述20个活动的影响程度。主成分分析表明，这20个信息可聚合为独立的四类，分别是：涉及人与人之间的考核（六个）、仅涉及个人的考核（四个）、考核体系维护（七个）和文档化管理（三个）。[5]不过，此后学者们逐渐弱化了对后两类绩效考核目的的研究，而将更多的精力投入到前两种考核目的——即评估型与发展型目的上，后续对这两个变量的测量也基本上源于Cleveland等开发的量表。[11,12]不过，Boswell和Boudreau认为，组织实施绩效考核时，往往会同时采用发展和评估两种目的。[1]也就是说，发展型绩效考核与评估型绩效考核并不是截然相反的关系，它们不是位于同一个概念的两端，而是两个独立的维度。现有研究只是对两种考核目的的单独作用进行了研究，而对现实中两种目的的兼容或重叠现象关注不够。鉴于此，我们借鉴管理学中常用的二维四分图法，将绩效考核两种基本目的均分为高低两类，然后按照低—高、高—低、高—高、低—低进行组合，形成四类绩效考核，并将它们分别命名为：交易型、承诺型、合作型和放任型。具体如下：(1)交易型。当组织把绩效考核结果的信息主要用于评估员工过去的绩效时，其绩效考核就属于交易型类别。在这样的组织中，雇主对员工的工作任务有明确的要求，员工也会按照这些要求做出相应的贡献。与Tsui等[13]提出的“准交易契约模式”类似，此类组织中的雇主与员工之间是一种经济交换关系。双方都没有维持长期关系的义务，因此，交易型绩效考核更注重短期的经济利益。(2)承诺型。与交易型不同，承诺型绩效考核更愿意为员工的未来发展投资。这类雇主通常会将绩效考核结果的信息及时反馈给员工，并通过绩效面谈等方式帮助员工分析其自身的优劣，使员工进一步明确其成长的目标和培训的需求。承诺型绩效考核认为员工与组织之间是一种社会交换关系，因此更强调培养员工与组织之间的长期关系，通过提高员工的组织承诺来提升员工的工作行为与绩效。(3)合作型。合作型组织在绩效考核发展导向和评估导向上都表现得很强。一方面，雇主想通过绩效考核制定严格的、科学的衡量标准，进而给员工施加一定的任务压力，以提升他们的绩效；另一方面，雇主又希望通过绩效考核开发员工的发展潜力，帮助其寻找发展的弱点，为员工的长远发展进行投资。因为此类考核中的组织和成员更多地表现为一种合作关系，故我们称这类绩效考核为“合作型”。(4)放任型。放任型绩效考核在发展导向和评估导向上均表现很弱。该类绩效考核在现实中又具体表现为两类：第一类是考核工作做得不到位，流于形式，导致考核没有真正发挥其控制与激励的作用；第二类是针对一些特殊的员工（例如高校中的院士），他们无论在工作能力还是工作意愿上都表现得异常突出。根据领导生命周期理论，当下属的工作成熟度非常高时，对他们不宜再进行过多的指导和控制，此时对他们的考核也是多余的。为了简化研究，本文仅考虑第一类放任型考核。二、不同绩效考核类型对员工差异性影响的理论假设1.不同绩效考核类型对员工考核直接反应的影响根据Levy和Williams的归纳研究，绩效考核公平感和绩效考核满意度是员工考核直接反应中非常重要的两个变量。[4]那么，在不同的绩效考核类型下，员工在这两方面的表现是否存在显著差异呢？绩效考核公平感（PerceivedJusticeofPerformanceAppraisal）是组织公平研究领域的重要内容之一，也是员工对绩效考核的一种主要的社会反应。正当程序观点（DueProcessPerspective）认为，绩效考核中清晰和全面的证据（Evidence）是影响员工公平感的重要因素。但在收集考核信息时，考核者（Rater）往往容易受到考核目的的影响。[14]Folger和Cropanzano指出，作为一种公平的考核方式，它必须综合考虑多种目的，这样考核者才会在考核过程中收集更全面的信息，利于做出更全面的评价。[15]Boswell和Boudreau认为，当绩效考核的两种目的处于分离状态时，即采用承诺型或交易型目的时，考核者往往只关注某一方面的信息，而容易忽略其它可能非常重要的信息，从而导致考核准确度降低，引142-150144绩效管理南开管理评论 2010年13卷,第2期第页发员工的不公平感。[1]因此，当绩效考核在两种目的上都表现得较高时，考核者往往会在收集考核信息时显得格外谨慎和细致，以便于更客观、全面地评价员工的绩效；否则，当组织仅注重一种考核目的时，会影响考核者做出全面和准确的评价，进而导致员工对绩效考核产生不公平感。基于上述分析，我们提出如下理论假设：假设1：与其它三类绩效考核相比，在合作型考核中的员工考核公平感最高绩效考核满意度（PerformanceAppraisalSatisfaction）是员工对绩效考核的一种积极反应，它受到多种因素的影响。[16]其中，绩效考核结果的执行力度对员工的考核满意度会造成较大的影响。倘若考核仅仅是流于形式，考核结果没有任何的实质作用，那么，员工可能就会对绩效考核产生抱怨，导致绩效考核满意度下降。龙立荣和毛忞歆认为，与没有绩效考核相比，建立了绩效考核制度但不执行可能会对员工造成更大的危害。[17]这种现象可以利用期望落差理论予以解释。在Vroom的期望理论基础上，Porter和Steers于1973年提出了期望落差观点（MetExpectation）。所谓期望落差，就是指一个人在工作中遇到的正面或负面的经历与其所期望的经历之间的差异。当一个人的期望没有得到满足时，或者说现实与期望的落差越大时，人们就越容易产生负面的态度（例如满意度下降）与行为（如离职等）。[18]在绩效考核实施初期，考核目标及其兑现方式往往能使员工产生较高的预期，但经过一段时间的努力，当人们感知到组织的绩效考核处于“放任”状态时，他们通常会因为自己的工作成绩未得到承认或兑现而感到沮丧，这种期望的落差就会导致员工对绩效考核产生不满。而当绩效考核的结果无论用于员工的发展或还是评估时，都会减轻员工期望的落差程度，进而员工的绩效考核满意度也会相应提升。根据上述分析，我们提出如下理论假设：假设2：与其它三类绩效考核相比，在放任型考核中的员工绩效考核满意度最低2.不同绩效考核类型对员工考核间接反应的影响在员工考核间接反应中，我们选择了知识共享行为、离职意愿和任务绩效三个变量。其中，在与任务绩效相对应的变量中，我们用知识共享行为替代了过去惯常研究的关系绩效行为（ContextualPerformance,CP）或组织公民行为（OrganizationalCitizenshipBehavior,OCB）。尽管与组织公民行为和关系绩效行为一样，知识共享行为也是一种自愿的、组织愿意看到的行为或结果，但在知识成为关键生产要素的今天，员工将自己的知识（特别是隐性知识）拿出来共享无疑会极大地提升整个组织的知识含量和市场竞争力；同时，将个人的知识固化后上升至组织层面，也更有利于组织的长远发展。因此，对知识共享行为的研究更富有时代使命感和现实指导意义。知识共享行为（KnowledgeSharingBehavior，KSB）是知识共享中的关键内容。Yi认为，知识共享行为是个人行为的集合，涉及到组织内与其他成员共享自己与工作相关的知识和专长，该行为将有利于组织的最终效力。[19]社会交换理论（SocialExchangeTheory）指出，人与人之间的关系在本质上是一种社会交换，当得到他人的积极对待时，人们往往也会对这种积极对待产生回报。应用