绩效评估与管理

2009/11/031徐純慧2009.11.03績效評估與管理2009/11/032績效.績效評估.績效管理.績效(performance):在特定期間內,員工或經理人擔任某項職責及推動某項任務的成效.績效評估(performanceappraisal):有系統的描述或審核某人在工作上的表現.績效管理(performancemanagement):是一個完整的制度,其作用是資料蒐集,個人的審核與回饋,及資料保管,以改善組織運作的成效.2009/11/033何以要評估績效確信所安排給員工之工作都能被正確的執行並達成2009/11/034績效評估之基本理論:工作能力工作意願工作支援工作表現績效評估訓練發展薪給昇遷結構調整2009/11/035壹、績效管理之意義績效管理為一策略性及整合性措施，經由發展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績效，來促進組織的成功。策略性－企業經營目標與願景整合性－垂直整合功能整合人力資源整合個別員工需求與組織目標整合績效改善－獲致組織、團隊、及個人之效益2009/11/036貳、績效管理的目標策略性目標：協助並達成企業所追求之長短期目標管理性的目標：晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練發展性目標：改善員工績效、發展員工潛能2009/11/037績效標準的協定持續的績效管理回饋評定績效績效面談績效付薪績效改善發展與訓練績效評核評核來源:單一或多元企業經營目標參、績效管理流程2009/11/038目標規劃督導與回饋獎酬與發展績效改善考核與面談肆、績效管理的五大要素2009/11/039伍、界定目標與績效衡量(一)、目標管理之意義企業組織內各部門，各職位同仁配合公司整體營運目標，訂定部門及個人工作目標，決定工作方針與工作進度，並以最有效率的工作方法達成既定目標。2009/11/0310(二)、目標管理的特色相互的承諾自發性挑戰雙向的溝通授權與賦能過程性管理獎酬與激勵2009/11/0311(三)、目標管理的功能改善內部人群關係掃除集權控制的弊端發揮成員內在潛能啟發員工自動自發的精神鼓勵討論協商，集思廣益提高目標達成的可行性培養主管獨當一面的能力提供良好的工作績效評估基礎2009/11/0312(四)、目標管理的流程目標設定願景與使命方針與目標策略與戰術績效評核全方位評價問題分析與檢討激勵性績效獎酬落實目標授權與賦能回饋與溝通分析與診斷激勵與士氣管理與領導新目標2009/11/0313(五)公司、部門層次的目標1.量化的目標—營收成長增加率、市場佔有增加率、減少待料率2.完成期限3.質化的目標—品質、客戶服務、團隊、創新、績效導向、員工動機、承諾與發展2009/11/0314(六)員工層次的績效效標1.特徵性效標—員工個人的特質，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導能力2.行為性效標—員工的工作方式、工作態度、工作行為3.結果性效標—員工完成工作之量與質2009/11/0315(七)好的工作目標應具之特性：SMART具體明確(Specific)可量性(Measurable)可達成(Achieveable)實際性(Realistic)時效性(Time-based)2009/11/0316(八)、建構明確的績效衡量之標準策略一致性效度信度接受性程序公平人際公平結果公平具體性2009/11/0317(九）績效衡量的類型金錢－收入、支出、報酬率時間－工作進度表、訂貨積壓情形、反應速度效果－標準的達成、行為的改變反應－同儕評核、內外部客戶評核及意見或抱怨分析2009/11/0318（十）績效衡量的原則功勞而非苦勞更非疲勞工作者所能控制客觀可觀察資料或資訊足夠隨時更新或調整2009/11/0319(十一)如何觀察及記錄員工績效(行為及結果）1.利用“重要事件法”，隨時留意員工表現特別好及特別差之處，記在本子上或輸入電腦存檔2.要求員工定期繳交月報或季報3.蒐集員工平時繳交的報告、連絡文件或會議記錄4.檢視員工的工作時間記錄表單(Timesheet)5.檢視員工的出勤記錄(請假、上下班時間)6.徵詢內部顧客的滿意程度2009/11/0320陸、績效評核方法1.比較法排列法強制分佈法配對比較法2.特性評核法座標評等法混合標準尺度法2009/11/0321•座標式評等法考評項目優佳合標準待改進不理想1.專業知識與技能□□□□□2.工作效率□□□□□3.工作品質□□□□□4.適應與學習能力□□□□□5.與人相處能力□□□□□6.工作態度□□□□□7.責任感□□□□□8.自動自發的精神□□□□□9.領導統御能力□□□□□10.出勤狀況□□□□□2009/11/03223.行為評核法重要事件法行為錨定評核法行為觀察法組織行為修正法評估中心4.結果評核法MBO生產力衡量與評估2009/11/0323職位︰銀行櫃台辦事員工作向度︰客戶關係工作行為工作表現認出經常來往的客戶並叫得出名字7絕佳交易前主動詢問可協助事項，完成後主動稱謝6優於提供服務時如因故遲延會向客戶致歉5良在處理交易時甚少與客戶交談4普通客戶如有填表不完全時顯示出不高興的表情3差未能於交易完成時給予客戶正確的單據2很差只顧與同事聊天而讓客戶久等1相當差加註行為評等量表2009/11/0324職位︰銀行核貸助理員良好的表現1.精確的準備信用報告幾乎沒有總是如此123452.與貸款申請者面談時很友善幾乎沒有總是如此12345不好的表現1.未能準備跟進的文件幾乎沒有總是如此123452.必須要提醒後才會準備信用報告幾乎沒有總是如此12345行為觀察量表2009/11/0325•直接指標評估法銷售員-銷售金額新客戶數怠忽職務次數每月淨銷售額市場占有率科學家-專利數獎勵數員工滿意度發表期刊文章數經理-員工抱怨次數成本削減數單位安全紀綠部門生產力員工滿意度行政助理-文書處理速度檔案誤植次數文件退回更新處理次數準時且精確處理完畢會議紀錄次數2009/11/03265.品質法流程分析法因果圖Pareto圖控制圖柱狀圖散佈圖(Scattergrams)6.各種評核法比較2009/11/0327(五)績效評核方法之比較方法優點缺點特性取向1.簡單易行2.方便排列績效1.較為主觀，易受偏見影響2.說服力弱，主管不願給予員工較差績效行為取向1.較客觀，針對員工所能控制之事加以評核2.明確回饋員工該努力的地方1.員工感覺不自在，無時無刻都有人在監視結果取向1.使員工做對的事，達成公司整體目標2.使員工個人發展與公司成長結合1.耗時，不易推行2.員工可能只在意目標之達成而忽略其他部份3.員工可能為達目的不擇手段2009/11/0328(八)績效評核方法的應用員工類別評核方法績效分配1.主管目標管理法強制分配(相對績效)2.間接員工目標取向與行為取向合併使用強制分配(相對績效)3.直接員工表列評核表(標準明確)絕對績效2009/11/0329(九)直接員工的績效評核表1.通常採用表列評核表2.通常以工作量、工作品質、出勤記錄、工作態度等為評核特性。3.每一特性之評核標準均非常明確(1)工作量—IE標準(2)工作品質—QA標準(3)出勤記錄—出勤卡/刷卡記錄(4)工作態度—主管觀察4.因為標準明確，所以不採強制分配。5.通常每月評核，立即以績效獎金或生產獎金給予獎勵。2009/11/0330（十）其他績效評核導向觀點（１）投入、過程、結果導向以「最終結果」作為驗證依據成敗論英雄結果主張「品質乃創造出來」，以檢視過程表現作為依據重視工作過程過程以受評人人格特質、能力資歷作為評估效標強調投入因素，認為對結果會有影響投入作法考量導向2009/11/0331工作特性與績效評核策略產出導向（業務人員）產出或行為導向（裝配工人）投入導向（研發人員）行為或程序導向（銀行櫃員）高低低高產出可衡量性行為可控程度2009/11/0332（２）短期觀點/長期觀點成熟的大型企業注重長期效益的企業兼職人員、臨時工屬於成熟、收割的事業部流動率高的企業適用條件考評複雜僅人力資源部難以掌握短期激勵不夠易造成短期行為忽視企業長期目標不利於留才缺點注重未來績效與企業戰略配套實行利於培養員工忠誠度目標明確考評簡單立竿見影優點長期觀點短期觀點2009/11/0333（３）個人考核/團體考核合作性強的工作複雜的工作獨立性強的工作，如：推銷員可由個人完成的項目適用條件社會閒散搭便車難以區分團體內的績效組織人際關係矛盾影響團體業績各自為政、難以協調缺點培養團隊精神鼓勵協作針對性強對個人激勵強易形成競爭氣氛優點團體考核個人考核2009/11/0334（４）橫向（同儕）比較/縱向（自我）比較鼓勵成長、創新的企業工作差異性較大的職務工作同質者可以統一標準的工作適用條件為每個員工制訂考評依據，相對複雜缺少橫向比較，不公平引發員工矛盾降低組織整體效能缺點利於員工總結經驗，努力創新，瞭解進步性員工與企業目標一致透過對比，鼓勵競爭易於賞罰易達到外部公平性優點縱向比較橫向比較2009/11/0335(六)績效評核結果之強制分配強制分配是指預先設定各績效等級(Performancelevel)的配額，將所有員工強制分配至這些配額內。常用的為“常態分配”(Normaldistribution)如：例一：10%Level1例二：15%Level140%Level220%Level240%Level330%Level310%Level420%Level415%Level52009/11/0336(六之一)強制分配的必要1.將表現優異的員工明確區分，作為薪資調整及晉升轉調的參考，以達到激勵的效果。2.貫徹績效評核是比較“相對績效”的原則，以鼓勵良性競爭，超越自己並超越他人。3.避免主管對績效等級的認知不同或因本位主義而造成部門間之不公平。2009/11/0337傑出：10﹪優良：25﹪~45﹪良好：50﹪~70﹪需改進、不合格：＞5﹪台積電A1：25﹪A2：50﹪A3：25﹪A4：不限制華邦優等：0~10﹪甲等：0~25﹪乙等：0~60﹪丙等：0~20﹪丁等：0~5﹪世大優等：20﹪以內甲等：60﹪以內乙、丙等：20﹪以上力晶考核等第比例分配公司別2009/11/0338傑出：10﹪（+5﹪）優秀：25﹪（+5﹪）良好：50﹪（+5﹪）可：10﹪（+5﹪）需改進：5﹪（+5﹪）吉悌電信5：8﹪4：28﹪3：32﹪2：24﹪1：8﹪ALCATEL國際標準電子直接人員特優：20﹪優：60﹪佳、不合格：20﹪間接人員：不設比例，但遠超過績效或大部份未達績效者，應說明具體事實。宏測優：小於5﹪甲：小於20﹪乙：小於70﹪丙：小於5﹪廣達考核等第比例分配公司別2009/11/0339部門員工考績平均分數值部門績效公司績效特優優甲超過目標（110%以上）908988合乎目標（109%~90%）898887低於目標（未達90%）8887862009/11/0340(七)工作特性與績效評核策略產出導向（業務人員）產出或行為導向（裝配工人）投入導向（研發人員）行為或程序導向（銀行櫃員）高低低高產出可衡量性行為可控程度2009/11/0341•以偏概全效果(HaloandHorn)•過寬偏誤(Leniency)•過嚴偏誤(Strictness)•趨中傾向(CentralTendency)•最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏誤•對比效果(ContrastEffects)柒、績效評估可能的偏誤2009/11/0342捌、績效評估的資訊來源自評主管上一級主管同事客戶部屬績效評估委員會360度績效評估2009/11/0343一、基本概念•績效面談乃在討論員工績效的三個要素(3C)，即貢獻、能力及繼續發展。二、績效面談的目的•提供一討論動機、績效與發展的