黄鹤妹医院绩效考评分配工作交流

1医院绩效考评分配工作交流山东省千佛山医院绩效办主任黄鹤妹2集医疗、教学、科研为一体的省级综合性医院。现有职工2000余人，泰山学者4人，博士、硕士生导师137人，床位1400张。医院简介3山东省器官移植泰山学者岗位，器官移植技术省内领先经卫生部批准的山东省唯一一家同时具有心、肝、肾移植资质准入的医院三个山东省质控中心设在我院：山东省普通外科质量控制中心山东省病理质量控制中心山东省临床营养质量控制中心医院简介4两个国家中医管理局“十一五”重点专科中风病科康复科三个省级重点学科普通外科心血管介入治疗中心中风病科一个省级重点实验室普通外科实验室五个院内重点学科神经内科消化内科神经外科保健科急救中心七个院内优势专科胸外科肾内科妇科眼科耳鼻喉科肿瘤科泌尿外科医院简介医院简介美国医改——山穷水复山东省千佛山医院6全民医保控制费用德国医改——反反复复山东省千佛山医院7全民医保控制费用中国医改——信心十足山东省千佛山医院89为适应新形势下医疗卫生体制改革和医院管理需要，我院积极探索,通过深入分析过去成本核算的优劣,借鉴台湾先进管理经验,结合医院实际,建立了一套以工作岗位、技术含量、风险程度、服务数量等业绩为主要依据，以工作效率和效益、工作质量、患者满意度为综合考核体系,综合计量和评价的绩效分配机制。实施5年来取得了一定成效，得到了温家宝总理的认可。102009年10月28日温家宝总理在视察我院，听取我院对绩效工资的汇报后非常高兴。他说：“不错，这件事我们刚刚开始做，经验应该借鉴。好，好！这是我这次来的意外收获，请人力部长进行研究、推广。”1110月28日温总理视察我院12目录绩效考评方案一5二综合目标管理方案三五六医院成本管理与控制方案13一绩效考评方案实施办法成本核算的优缺点我院从2000年开始实行成本核算方案，这是医院第一次对医院和科室在开展医疗活动中发生的物化劳动和活劳动及其劳动成果进行记录、计算、分析、对比、奖惩。通过成本核算达到提高工作效率，控制医疗成本、增收节支的目的成本核算的优缺点1、无法全面反映不同科室医疗服务高技术、高风险的价值含量。无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险因素。如检查费与手术费的区别成本核算的优缺点2、以总收入为统一评价标准,科室间缺乏可比性,各科室的规模水平、医院投入、技术水平、管理水平、激发潜力等不同。如：心外科与小儿科的区别成本核算的优缺点3、科室奖金数与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化。科室收益受医疗服务、卫生材料价格等外部因素的影响。如影像科更换CT，导致奖金增长。成本核算的优缺点4、容易导致医疗费用快速增长如某些医院将药费纳入核算范围综上：成本核算这种分配方法的缺点显著。导致了目前“大处方，滥检查、看病贵”等现象，严重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉。全成本核算与工作量绩效奖金制度运营差异医疗收入总成本盈亏平衡点P固定成本0100200300400500600700800100200300400500600700800A%结余提成0100200300400500600700800100200300400500600700800绩效奖金可控总成本全成本核算工作量绩效奖金制度以完成任务与工作结果为导向结果与行为的统一体绩效目标医院收入的最大化和成本的最小化，控制医院运营成本提高经营效益。评估对象科室当月的整体表现评估主体医院经营管理办公室评估指标科室当月收入是否超过盈亏平衡点P评估标准科室当月收入的高低和成本控制的多少评估方法奖金量表法绩效目标鼓励多劳多得，提高医院综合服务水平和服务质量。评估对象医师、科室当月的工作状况评估主体医院经营管理办公室、科室、医师自我评估指标医师当月完成工作量评估标准医师当月的工作量多少，质量高低，难度系数评估方法工作量表法变动成本基本工作量成本医疗收入A%结余提成目前我院财务管理中经营管理架构工作量绩效考评方案工作量考核为基础，技术、管理等生产要素参与分配，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的综合考评模式经营管理体系成本管理与控制方案在全院范围内建立成本领先战略，以有效的手段合理控制成本，实现经济效益和社会效益共同提升的财务管理目标激励控制绩效理论“绩效”这个词眼的同义词是“成果”。在德鲁克的著作当中，有很多对于绩效和成果的强调。他认为：“管理不在于知，而在于行。不在于逻辑，而在于验证。管理的惟一权威就是成果22绩效：（牛津现代高级英汉词典）绩效（Performance）：执行，履行，表现和成绩。1.绩效即结果观点。伯拉丁（Bernardin，1984）定义：绩效是在特定时间内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。2.绩效即行为观点。墨菲（Murphy，1990）定义：绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。隐含：尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才能成为绩效。个人浅见:绩效是行为与结果的共同循环作用行为结果2323绩效管理：目标绩效管理的目标：就是把战略目标、计划转变成结果——执行完成。也就是对组织战略进行管理的过程，将执行战略的责任性落实到尽可能最低的组织层次，增加对顾客的关注度，必须从现有顾客中获得有机的价值，从潜在的业务中获取真正的绩效管理。2424医院绩效管理：意义1.医院绩效管理促进医院质量与效益管理。医院绩效可以表现为质量和效益两个方面。救死扶伤、治病救人，这是医院的社会责任、最大的政治和稳定的专业思想。没有质量保证的医院效益，无疑等于自杀。质量和效益都是医院员工做出来的，要调动和发挥忠诚度高、能力强的员工的作用。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求质量的过程——达到或超过内部与外部顾客的期望，使员工将精力放在质量和效益目标上。25252.医院绩效管理提高员工工作动机水平。第一，通过绩效工资激活员工的工作动机。按照期望理论的观点，员工工资与绩效相联系，让员工感到公平、合理，具有吸引力等。第二，通过提高员工对医院的承诺、满意感等激活员工的工作动机。比如，对员工工作进行指导，帮助排除工作中障碍，进行岗位培训等。第三，通过目标设定来激励员工的工作动机，使员工的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。26263.医院绩效管理促进医院内部信息交流和文化建设。绩效管理非常重视员工的参与。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、信息反馈与指导、到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工参与，需要管理者与员工双方的相互沟通。这种参与式管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的物质需要，还满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。27274.医院绩效管理促使医院人力资源管理成为一个完整的系统。绩效管理在医院人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与医院的整体目标和战略相联系。同时，绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、新的目标设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度更加合理和科学。28现阶段公立医院的改革已是箭在弦上，,如何建立适应新形势下医疗卫生体制改革和医院管理需要的综合医院绩效评估体系,已成为国家、卫生行政部门和医院管理者关注的焦点。我院积极探索,通过深入分析病人需求,借鉴台湾先进管理经验,结合医院实际,建立了一套以工作岗位、技术含量、风险程度、服务数量和质量等业绩为主要依据，以工作效率和效益、工作质量、群众满意度为综合目标考核体系,综合计量和评价的绩效分配机制。29实施原则1、效率优先，兼顾公平2、总量控制，有利发展3、循序渐进,平稳过渡4、分类进行，向临床一线倾斜5、借鉴经验，体现先进Contents26、团队个人，合理兼顾30绩效方案是“以工作量核算为基础，以质量控制为重点，以综合评价为手段”的综合考评模式。综合考评模式以工作量核算为基础以质量控制为重点以综合评价为手段工作量核算质量控制综合评价31实施方案的具体步骤（一）确定比重绩效考评方案以薪酬中的奖金部分为分配模式的初期目标，约占医院人员经费总额的38％，暂时没有涉及档案工资部分。32实施方案的具体步骤（二）建立类别。按岗位分为医师类、护理类和医技类和行政后勤类四大类，各类别又根据岗位职责、技术含量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类。各类人员的绩效比例医生:护理:技师=1:0.8:0.733医生、护理和医技分别核算全面分析医，护，技的每个行为，根据行为的工作强度，风险性和投入成本（科室可控成本），依据物价收费标准项目细分奖金系数，变简单的收减支为更加合理细化的行为奖金考核。医师系统护理系统医技系统行政系统门急诊医师组人员奖金病房护理人员奖金检查室技术员奖金行政人员奖金病房医师组人员奖金非病房护理人员奖金治疗室技术员奖金后勤人员奖金医技医师人员奖金二线部门技术员奖金服务人员奖金34区分不同职系设计奖金计算公式职系科室职系科室职系科室职系科室职系科室医师心内病区医师急诊外科医师康一护理公费医疗门诊医技高压氧科医师心内病区医师急诊科医师康二护理手术麻醉医技检验科医师心内科门诊医师创伤外科门诊医师康三护理四病区医技理疗科医师消化一病区医师神经外科医师康四护理外科换药室医技针推科医师消化二病区医师神经外科门诊医师康五护理外科门诊医技超声心动医师消化科门诊医师妇科病区医师保健个人护理耳鼻喉科门诊医技综合动态医师血液病区医师产科病区医师社区服务护理社区服务医技心电图医师肿瘤免疫病区医师妇产科门诊医师社区门诊护理社区门诊医技病理科医师肿瘤免疫科门诊医师中医科病区医师手术麻醉护理肺功能医技药剂科医师血液科门诊医师中医科门诊医师中心实验护理血透室行政院务部医师内分泌一医师眼科一组病区医师海扶一组护理保健门诊行政党务部医师内分泌二医师眼科二组病区医师海扶二组护理急诊科行政纪检医师内分泌科1门诊医师眼科三组病区医师海扶中心护理查体中心行政医务部医师内分泌科2门诊医师心外病区医师ICU护理海扶病房行政人力资源部医师呼吸病区医师眼科门诊医师感染疾病科护理神内病房行政病案室医师呼吸科门诊医师心外科门诊医师内科门诊护理高压氧科行政工会医师肾内病区医师耳鼻喉医师内科治疗室护理康一行政图书馆医师肾内科门诊医师小儿科病区医师公费医疗门诊护理康二行政离退办医师神经内科一组医师耳鼻喉科门诊医师心理咨询门诊护理康三行政微机室医师神经内科二组医师儿保门诊护理B超室护理康五行政家委会医师神经内科三组医师儿科门诊护理CT核磁共振护理康四行政经管办医师神经内科门诊医师肝移植科护理ICU护理眼科门诊行政宣传企划医师胸外病区医师普通放射科护理七病区护理普通放射科行政总机医师整形外科医师放射介入护理九心内护理感染疾病科行政营养科医师皮肤科病区医师CT核磁共振护理二病区护理产房行政医学工程医师皮肤科门诊医师关节中心护理儿科门诊护理关节中心行政审计科医师整形外科门诊医师针推科护理八病区护理内科治疗室行政科教科医师胸外科门诊医师保健推拿护理十一病区护理内科门诊行政规划财务部医师两腺外科医师理疗科护理十七病区护理妇产科门诊行政护理部医师肝胆外科医师输血科护理十二病区护理肾内病区行政保卫科医师胃肠外科医师高压氧科护理十三病区医技保健口腔行政门诊部医师血管外科医师B超室护理十五病区医技保健超声心电图行政感染科医师外科门诊医师胃镜室护理十六病区医技口腔放射行政总务部物资配送中心医师泌尿外病区医师外科胃镜护理十四病区医技口腔修复行政总务部运行保障科医师小儿外科医师心电图护理十病区医技外科B超行政后勤服务中心医师泌外科门诊医师超声心动护理三病区医技泌尿外科行政收费处医师儿外科门诊医师综合动态护理口腔科门诊医技血库行政住院处医师骨外病区医师肺功能护理小儿注射室医技内分泌骨密度351.医师类绩效奖金⑴核算公式：按诊疗项目统计工作量计算医师绩效费，扣除科室可控成本