从KPI到平衡计分卡的转变研究——以A公司为例

中山大学硕士学位论文从KPI到平衡计分卡的转变研究——以A公司为例姓名：吴晓东申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：吴培冠20080427从KPI到平衡计分卡的转变研究——以A公司为例作者：吴晓东学位授予单位：中山大学相似文献(10条)1.学位论文郑伟XD公司员工绩效管理体系的研究与设计2007随着知识经济时代的到来，企业的竞争实质逐渐演变为对人才的竞争。人力资源作为第一资源，是组织最重要的资产，日益受到组织的重视。人力资源管理已成为现代企业管理的核心内容。任何一个组织都必须改进和提升人力资源管理水平，做到选好人、用好人、育好人、留好人，才能从根本上创造和保持组织的竞争优势。而作为人力资源管理的重要组成部分之一，绩效管理是组织提升人力资源管理水平的关键环节。通常，绩效管理分为二个层面：组织绩效管理和员工绩效管理，员工绩效管理是组织绩效管理的基础。本文着重研究员工绩效管理。员工绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，引导员工做出有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出，即通过持续的沟通和规范化的管理开发员工潜能、不断提高员工绩效的过程。员工绩效管理是实施企业战略的重要载体，帮助企业实现战略目标；是强化企业文化的有力工具，促进形成一个以绩效为导向的企业文化；是企业价值分配的客观基础，可以激励员工，使他们的工作更加投入；是提升管理水平的有效手段，能促使员工开发自身的潜能。员工绩效管理体系是员工绩效管理的一系列操作方法和规范的集合，是一套完整的员工绩效管理工具和手段。从系统管理理论的角度分析，员工绩效管理体系是一个动态的控制系统。它由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节组成。它的目的是通过一系列的活动来发现和解决影响员工绩效问题的因素，通过建立绩效标准、加强对绩效实施的管理、进行绩效考评和绩效反馈等活动的循环，不断提高员工绩效，进而提高组织的绩效。本文将XD公司的员工绩效管理体系作为研究对象。XD公司作为一家成立于上世纪五十年代、由××省建设厅直管的全额拨款、以城乡规划设计、研究和咨询为主营业务的经营类事业单位，在员工绩效管理上也存在诸多问题，例如缺乏绩效管理的意识；绩效计划制定过程不规范；忙于事务，忽略绩效辅导；绩效考核机制有待完善；考评周期过长，没有与工作业务很好地结合，不能及时激励员工；缺乏考核结果的反馈；绩效管理结果应用不当，仅仅成为奖金分配的手段等等。这些问题造成员工满意度低，流失率高，市场份额逐年缩小，严重阻碍了XD公司的进一步发展。之所以选择XD公司的员工绩效管理体系作为研究对象，不仅在于为XD公司设计科学完善的员工绩效管理体系，解决制约其发展的瓶颈，而且在于形成能够推广到其他经营类事业单位的员工绩效管理体系操作模式。所谓经营类事业单位，是指在计划经济体制下设立的依附某些行政部门从事应用科学技术研究、技术开发、勘察设计、市政公用、食宿接待和机关事业单位后勤保障等经营服务活动的事业单位。经营类事业单位的员工绩效管理体系除了具有一般组织的绩效管理体系的共性以外，还具有自身独特的特点，例如员工身份不同，在绩效考核结果的应用上也不同：稳定压倒一切的思维模式影响考核方法的选择和员工绩效管理体系的实施效果。特别是在当前，事业单位改革正如火如荼的进行，如何建立和完善员工绩效管理体系以适应改革的需要是许多经营类事业单位面临的迫切问题，而理论界在这方面研究成果较少。将典型的经营类事业单位——XD公司的员工绩效体系作为研究对象，具有深刻的现实意义。本文从引入员工绩效管理的相关理论入手，综合运用比较法、文献研读法、专家研讨法、访谈法、实地调查法等方法展开研究，分析XD公司原有的员工绩效管理存在的问题，重新设计了一套员工绩效管理体系，并对实施中出现的问题提出了解决对策。第一部分为导言，阐述了本文研究的背景、研究的目的和意义以及主要研究思路和研究方法。由于长期受计划经济体制的影响，经营类事业单位在员工绩效管理体系上存在许多深层次的矛盾和问题，限制了各类人才的成长和发展，严重束缚了自身的发展。第二部分为绩效管理理论综述。在这一部分中，本文首先介绍了绩效的含义，分析了影响员工绩效的因素；其次介绍了绩效管理的目的、作用以及在人力资源管理中的地位；然后介绍了绩效管理体系的含义，并分析了绩效管理与绩效管理体系、绩效考核与绩效管理体系的区别和联系。第三部分主要介绍XD公司的基本情况。这部分介绍了XD公司的基本现状、组织结构和人力资源状况，然后介绍了该公司原有的员工绩效管理，并着重分析了存在的问题，指出了对其进行重新设计的必要性和可行性。第四部分为本文的核心，对XD公司员工绩效管理体系展开了研究和重新设计。首先阐述了研究思路，提出了本次研究的目的和原则，然后介绍了重新设计前的准备工作，如进行工作分析、对员工进行培训等。重新设计的XD公司员工绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节。第五部分介绍了新设计的员工绩效管理体系的实施情况，分析了实施后的反馈信息，对实施中出现的问题提出了解决对策，还提出了本设计有待完善的方面，总结了作者在本次研究中得到的收获与启示。2.学位论文周卫鹏GT集团员工绩效管理体系再设计2008知识经济时代，市场竞争由物质资源的竞争转为人力资源的竞争，人力资源管理的核心问题是如何找到能开发员工的潜力、激励员工的能力、发挥员工的聪明才智的管理技术，而绩效管理作为一个重要的组成部分在人力资源管理中起着关键的作用，无论是员工的招聘、培训，还是职位调整和报酬分配，都是以绩效作为依据的，可以说绩效考核与管理正是提高企业竞争优势的利器。虽然绩效管理的重要性越来越受到重视，但在实际中，大多数企业的绩效管理工作做得并不好，许多企业没有建立完善的绩效管理体系，所谓的绩效管理工作也只是涉及到绩效考核方面，认为只要有了考核就可解决执行力的问题，目标就能得以实现。可实际的结果却是问题没解决反而滋生了很多矛盾，导致人员流失严重、企业目标无法实现，阻碍了公司的发展。本文针对GT集团绩效管理存在的问题，在理论和实际相结合的基础上，以系统理论、目标管理论、激励理论、控制理论作为体系设计的指导思想，对GT集团绩效管理体系进行重新设计。目的是要解决GT集团绩效管理方面存在的问题，提高GT集团的绩效管理水平，使公司的战略目标得以顺利地以实现。通过对GT集团绩效管理体系的重新设计，不仅为GT集团提出了一套完善的绩效管理体系，使其管理效率能够较大改善，也为其他处在市场化转型期的国有企业提供绩效管理的借鉴方案。这套关于GT集团绩效管理新的体系，注重绩效管理的系统性，涉及到绩效管理的计划、实施、评估和反馈等诸多方面，综合应用了目标管理和“3+1”的理论方法，强调设定绩效目标和融入沟通。在进行GT集团绩效管理体系设计的过程中，本文查阅了许多资料，也调查了许多企业的管理实践，选择性地吸收了其中的优点和长处，针对GT集团的实际情况设计了该套方案，希望能够让该管理体系更适合GT集团，发挥更大的效益。全文共分为四章：第一章，GT集团员工绩效管理体系研究。介绍GT集团的基本情况，对公司原有的绩效管理体系和人力资源管理其他环节进行分析，找出其中存在的问题，并提出GT集团绩效管理体系再设计的必要性；第二章，绩效管理体系设计的理论基础。提出绩效管理的基本概念，以及进行绩效管理的系统思想、技术和流程等几个方面；第三章，对绩效管理体系进行再设计。以目标管理和“3+1”的对话模式作为体系设计的方法基础，结合公司实际，从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和应用等整个环节对旧的绩效管理体系进行了重新塑造；第四章，GT集团绩效管理体系的应用评价。主要包括该绩效管理体系取得成效、存在的问题和进行绩效管理实践的体会。3.学位论文刘洁公司战略转型期绩效管理体系的构建研究——基于YP公司战略转型期绩效管理体系构建的思考2007面对经济全球化浪潮，世界著名跨国公司纷纷进行了一系列战略调整，这种调整不仅全面提升了跨国公司战略管理的地位，也使跨国公司战略管理进入了一个新的战略转型期。在全球化背景下，跨国公司的战略调整与转型将会对我国企业产生非常深刻的影响，从而将我国企业置于一个战略性的十字路口。因此，为了顺应全球化浪潮，在竞争异常激烈的市场经济条件下，企业面临战略转型将会越来越多，而战略转型期企业的绩效管理系统是否有效也成为了企业能否成功完成战略转型，实现战略目标的关键支撑因素。据调查，有30％到50％的员工认为，战略转型过程中企业所谓的绩效管理是无效的，战略转型期企业的绩效管理普遍存在以下几个问题：(1)管理者在设定考核指标时立足于当前的业务流程，而没有将其放在整个组织目标之中。这种以工作任务为核心的绩效管理，会导致员工过于关注本位绩效，可能产生个体绩效和部门绩效脱节，部门绩效和整体组织绩效脱节的现象，既而产生短期绩效同长期的发展战略脱节的现象。(2)过分关注员工个人的业绩，而没有对工作本身和制约工作的各种相关因素给予足够的重视。(3)以绩效评估代替绩效管理，从而忽视了绩效管理的其他环节。总之，绩效管理陷入了“为评估而评估”的境地。成了“走形式，做样子”，未能发挥其应有的作用。究其原因，笔者认为，关键在于绩效管理和战略管理之间的联系被忽略了，没有将绩效管理和战略管理有机的结合起来，使员工的行为、团队的行为和组织的行为发生偏离。本文通过战略转型期绩效管理模型研究来解决“如何使绩效管理与战略有效结合”的问题，全文共分为四章：前言部分首先阐述了本研究的意义，剖析了现代企业战略转型的意义和战略转型过程中绩效管理存在的普遍问题和主要原因，提出了战略转型期企业绩效管理的思路和研究方法。第一章，阐明了绩效管理的定义、绩效管理过程和绩效管理体系的内容，分析绩效管理体系的构成，几种主要的绩效管理方法特点、实施流程以及优缺点。第二章，阐明战略的定义，分析战略管理的四个阶段即发现战略转型机会阶段、战略选择阶段、战略实施阶段和战略老化与分解阶段的战略特点和管理特点，在此基础上分析了战略转型期不同阶段和不同战略类型对绩效管理体系构建的影响，得出了战略转型期绩效管理体系构建的策略：(1)战略转型期不同阶段绩效管理的侧重点不同在发现战略转型机会阶段和战略选择阶段，战略不确定性较大，管理动态性较强，宜采用开放的管理控制系统，围绕战略构建绩效管理体系的策略失效，绩效管理应以员工行为和岗位绩效管理为主；在战略选择与实施战略阶段，战略倾于稳定清晰，绩效管理应由对任务绩效的绝对关注，逐步过渡到对战略绩效的双重关注，并要强化绩效沟通、激励，满足企业持续增长的战略需要。(2)对于不同企业战略绩效管理的侧重点不同在战略明确清晰的实施战略期，绩效管理体系以战略为导向进行构建。由于不同战略所要求的关键成功因素是不同的，因此绩效管理体系构建时需要分析不同战略的核心竞争因素，并围绕不同的关注因素构建。(3)战略转型期绩效管理体系构建的原则和要求根据战略转型期的特点和绩效管理的相关理论，公司战略转型期的绩效管理体系构建应遵循战略中心原则、自上而下原则、平衡实施原则、全员参与原则、全面衡量原则和激励原则。同时，公司战略转型期的绩效管理体系还应满足与组织战略相匹配、与企业组织结构相适应、与企业文化相适应、体现人本主义的思想和须得到企业高层领导的高度重视五项要求。第三章，对目前流行的以战略为导向的三种绩效管理模型进行分析，并根据战略转型期绩效管理体系构建的基本原则、要求和指导思想，设计了战略转型期绩效管理模型框架：(1)从层次上看，是由公司级、部门级、员工级三个层次构成的三层级绩效管理体系；一方面，公司、部门、员工三个层次的绩效构成了绩效系统的脉络结构，因此从企业、部门、个人三方面绩效管理入手，分层次分重点地全面管理才能确保企业战略目标的实现；另一方面，三层次的绩效管理使绩效管理的职责不仅集中在中层与基层，高层也需做出有效的指导与带动，形成企业层面的绩效管理大循环。(2)从结构和过程上看，是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果运用和绩效改进这六个部分组成的动态绩效管理体系。第四章，以YP公司为