平衡计分卡构念应用於幼稚园转型之个案探究

研習資訊61第27卷第2期　99．04教育與發展㆒、前言配合1950-60年代政府積極展開國家建設及社會經濟型態需求，教育發展重心從國民學校往上延伸至高等教育（王瑞琦，2003），相對於幼教消極管理，形成台灣地區幼教生態以私幼為主的經營特色，過去20年來，公、私幼的數量維持約三比七的比例（洪福財，2007）。面對激烈的幼教同業競爭，私幼機構的經營管理者，莫不汲營思考如何強化競爭優勢。此時，除了關注市場需求以達營運利潤外，更須確保幼教教學品質，以彰顯機構教育性之重要功能與價值。本個案研究採訪談法，對園長進行深度訪談，輔以文件與文獻資料分析，應用企業界平衡計分卡的概念，研析個案中的園長領導該園成功轉型的重要影響因素，最後就幼稚園經營管理向度上提供思考點與建議。㆓、「平衡計分卡」之意涵平衡計分卡（BalanceScorecard）的概念首見於1992年羅伯‧克普蘭（RobertS.Kaplan）和大衛‧諾頓（DavidP.Norton）於《哈佛商業評論》中所共同發表的專文，嘗試將短期的企業運作控制與長期的企業願景和策略相結合。其主要欲傳達的理念，係認為傳統對於組織績效的衡量，僅側重於單一財務導向有其侷限性，主張應加入內部流程、顧客服務及學習成長，透過此四個重要的構面所組成之策略行動，以取得組織競爭優勢（吳品清譯，2003；Kaplan&Norton,1996）。計分卡概念的提出，引起業界熱烈的迴響，除克普蘭與紐頓以四個構面建構的模型外，尚有其他專家因時制宜下所發展出來的模型和理念。不論哪一種計分卡模式，其共通的特性即在藉由計分卡工具，來診斷並協助企業主營運績效評估的參照，而要達成計分卡構念中的哪一種平衡，則反映出業主的策略抉擇（吳品清譯，2003）。以克普蘭與紐頓（Kaplan&Norton）所提出的財務構面、內部流程構面、顧客構面、學習與成長構面等四個面向觀之，主管階層在選擇合於組織願景的評量因素時，需考慮的重要內涵如下（Kaplan&Norton,1996，引自蔡書憲，2004）：（一）財物構面：思考策略如何能夠促使組織成長？如何控制風險、提高獲利進而創造高報酬價值？（二）顧客構面：著眼於組織如何創造價值和特色，使有別於其他競爭者，同時能滿足顧客需求？（三）內部流程構面：依策略優先順序決定具關鍵性的業務運作流程。以組織現狀或與其他同業相較，評估如何設計使同一作業運作流程更具效率或能提供更佳的服務？（四）學習成長構面：致力於創造使組織不斷創新和成長的環境與氣候及提升成員核心能力。思考為達成組織願景，成員應如何學習、溝通及團隊合作？平衡計分卡運用於企業經營，提供一個較為整全性的基礎架構，使管理者於組織改造時，能訂定明確目標及策略，繼而創造卓越的績效和建立組織的競爭優勢。其中一個平衡計分卡構念應用於幼稚園轉型之個案探究彭佳宣／國立編譯館專案研究助理教育與發展研習資訊62第27卷第2期　99．04重要的概念，即是凸顯組織之使命或願景設定的重要性。管理者應以願景建立，作為選擇評量因素的前提，指引並促進組織運作能朝向所欲發展的途徑，使確保與組織願景趨於一致。㆔、個案背景描述與問題分析（一）個案背景描述私立祐幼幼稚園（化名）成立於1970年代，設有董事會組織並且不定時辦理在職師資的教育訓練，於台灣早期社會經濟起飛、婦女大量投入就業市場之際，為當地民眾提供較為完善之幼托服務。受到社會經濟結構的變革與女權運動影響，大家庭瓦解及婦女就業人口增多，幼兒照料與教育便成為迫切的社會需求，普設幼托教育機構來彌補家庭功能的不足，便成為必然趨勢（邱志鵬，1988）。在此社會環境脈絡下，幼托機構逐年增加，市場供過於求等種種因素使然，祐幼幼稚園昔日榮景不再，營運開始走下坡，到了1988年王園長（化名）接手園務時，該園財務已嚴重赤字，並積欠董事會百萬元債款，全園幼兒人數降減至全盛時期的一半。董事會出現許多聲音，包括像是傾向結束經營、或贊成調高學費以增進盈收、也有主張董事會行政鬆綁，授權賦能由園長全權掌理幼稚園經營管理等不同的看法。（二）個案面臨之問題分析歸納祐幼幼稚園的經營困境可概括分為二部分，包括：機構內部未能適時調整腳步以因應環境需求的外推力，及外在環境注入同業競爭潛在優勢（大型、新興）的拉力所致。在祐幼幼稚園內部經營方面，「排排坐、吃果果」的傳統學習型態、師資素質不齊、學習環境與設備老舊等，於行銷之弱勢問題亟待重新評估及修正。其次，監督角色的董事會組織涉入過多非專業的管理與要求，亦為影響因素之一。在外部環境方面，為因應社會托育的高度需求，加上政府管理鬆散，因勢利導的結果，私幼數量激增1，到了1987年起普設公幼政策施行，地域性幼教市場供需重新分配，新興幼稚園以其新穎環境設備與師資優勢，甚或新型私幼機構挾帶雙語及才藝課為號召，各種誘因牽動幼兒家長的教育選擇，相對不利於傳統或舊式幼稚園經營。幼教實務上，招生量的多寡實為影響私幼機構能否持續生存的主因。㆕、以平衡計分卡構念探析其轉型行動策略本研究於2001年8月進入研究場域蒐集資料，主要針對個案園長之職業史訪談而得的文本資料內容進行分析，次年2至3月期間，再針對園務管理、組織轉型過程的難題、教師專業進修與發展困境等問題進行2次的深度訪談，另外，與園內資深教學組長互動間的言談內容及於園內蒐集到的檔案資料，均併為研究分析的參考。研究者就文本資料解析之內涵，參照克普蘭與紐頓（Kaplan&Norton）平衡計分卡觀點，建立一個個案應用的計分卡原型，從財務構面、內部流程構面、顧客構面、學習與成長構面等四個面向，分別闡釋個案成功轉型的可能影響因素。為有效提升組織效能，透過變革的方式調整內部系統，以因應大環境趨勢的改變，在祐幼幼稚園面臨生存危機之際，確有其必要性。王園長決定著手展開組織革新策略行1教育部統計處2008年統計資料顯示，自1959年起私幼即佔幼稚園總數一半以上。私幼數量遽增，於個案面臨經營危機的1980年代最為明顯，1984年時私幼數量之市場佔有率高達九成。研習資訊63第27卷第2期　99．04教育與發展動，經過6年醞釀期，1994年起正式推動，主要乃以提升全體教師能力為核心目標，並從課程教學方面進行改善，經過漸進而持續的改革行動，幼稚園從傳統蛻變走向開放式教育型態，財務問題亦獲得改善，並成為當地師資培育機構長期合作之幼教教育實習場所。對園長而言，進行組織轉型上需要橫跨內外部各個不同面向：在園務工作上，如何使董事會及第一線工作教師群達成朝向組織革新之途邁進的共識與配合？如何增進顧客（幼兒家長）滿意、提高選擇就讀意願？面對外部環境同業競爭，如何能於互競中發掘園所生存利基？繼而發揮其幼教專業的影響力，改變大眾對幼教的認知等，均是園長在提出轉型策略時的幾個思考點。圖示呈現該幼稚園組織結構與外在環境之間的關係。圖1個案幼稚園組織結構與外在環境之間的關係��������������������������������������/�������������������������������������從平衡計分卡之概念加以說明王園長所運用的策略行動如下：（一）形塑專業團隊形象，建立正向幼教願景促成企業轉型成功的條件其中最重要的，莫過於一個可預見的願景，使激發出有效執行變革計畫所需的動力（邱如美譯，2002）。具15年以上幼教工作資歷-『讓孩子成長』教育信念，或許也受個人宗教信仰『奉獻』、『回饋社會』之價值觀影響，園長於決定啟動組織轉型之際，以「提供學習成長環境、打造專業幼教團隊」為願景，形塑一個透過持續專業能力提升的行動過程為目標，引導教師成員一起努力實現。（二）持續不斷溝通，落實轉型策略行動願景的達成與否和領導者息息相關。領導者將願景視作日常工作的中心要素，透過高度實際行動力，持續進行且永無止盡（郭進隆譯，2000）。1997年Lashway曾提出學校願景陳述的重要，明確地宣誓學校願景是對學校存在價值的一種提醒，這種提醒激勵了學校同仁付諸行動，進而使學校願景漸漸地成為事實（引自吳百祿，2003）。光有看似不錯的願景並不能促動改變的發生，受制於幼稚園過去一成不變的組織慣性，資深教教育與發展研習資訊64第27卷第2期　99．04師不願意接受新的改變觀點。首先，王園長將課程教學革新作為落實願景的重要行動任務，持續透過正式和非正式管道進行溝通，一方面向董事會分析改進現況能夠帶來的好處，以徵得認同與授權；一方面也對教師成員傳遞分析願景達成可能帶來的競爭優勢，使化解成員對於改變的疑慮與抗拒，並進而內化成為個體積極參與改變的動機和行動力。（三）財務層面：以兼顧品質的成本管控方式創造營運利潤私幼機構於經營上追求合理利潤實不為過，然而僅致力於要求財務面的最大化，勢必限縮教育服務層面，不管師資人力或環境軟硬體設備的經費挹注均可能受到限制（如教保資源與服務），間接影響產品品質。就本研究個案的董事會來說，有人主張應提高學費以彌補虧損進而增進利潤的呼聲，然王園長從辦學教育的立場出發，她並不認同『要賺錢』的經營概念，要怎麼樣才能夠在不違逆上位者要求又能達成她理念中的教育目標呢？王園長從改善採購流程著手，進行園務開銷之成本管控。具體的作法像是：教學教材與日常需求物品，直接透過上游廠商採買方式，除可自行掌握物資的品質，亦能減少中介過程的利潤剝削。此外，在不減損教師薪資及侵害幼兒教保與學習權益下，園長於行政工作之餘亦固定輔助教師教學，在該園長期虧損營運之際，也可說是降低人事支出的可行辦法。（四）內部流程層面：以「專業」作為行銷基礎的市場區隔策略1996年克普蘭與紐頓（Kaplan&Norton）的計分卡策略行動，提到「建構差異性卓越」的觀點，認為組織競爭因素分為「一般性基本要素」和「差異性卓越要素」，能創發出優於組織現狀且具獨特性作為的差異性卓越，才是提升組織競爭力的重點所在（Kaplan&Norton,1996，引自蔡書憲，2004）。祐幼幼稚園所處的當時社會環境中，新興私立幼稚園急遽增加，各種行銷方式因應而生。常見以「學費折扣」、「贈品優惠」等行銷手段，傳達其背後商品化經營觀；另外，主打才藝分科學習模式更忽視學齡前階段兒童身心發展需求，淪為另類補習教育。不論商品化或補習化的教育行銷，均不利於幼教正常發展，亦難導引大眾正視以幼兒本位的教育核心價值。不在惡質行銷手法上做文章，王園長選擇的差異性卓越行動，係建立在課程教學的革新上，順應教育趨勢，於園內引進當時正於台灣幼教領域萌芽階段的開放教育教學法2，並親自帶領園內教師參加各相關專業進修，透過持續地研討與修正，漸進地將開放式教育理念和教學方案落實推廣於教學活動中。從「創新」教學型態，進而提升教學「品質」，祐幼幼稚園在園長的前瞻性思考下，是一所被定位為幼兒需求導向的教育機構。（五）顧客層面：從品質出發，樹立正面形象吸引顧客群從王園長的教育理念出發，『品質夠好』是其辦學關注重心。換言之，朝向優質教育途徑發展並強化教師專業素養，才是對顧客（幼兒與家長）提供實惠與最佳服務的上策。教學學習成效和潛在影響有時並非一蹴可幾，在越小的孩子身上越是如此，私幼互競下的行銷訴求常移轉家長教育選擇焦點，從而忽視幼兒教育的本質。重視幼兒教育的貫徹執行：『不讓家長牽著鼻子走』、『（教學）一定要站得住腳』，凸顯園長欲踐行2「開放教育」—1970年起，隨著新式開放教育（OpenEducation）思潮引進，對台灣幼教界傳統式教學型態造成很大的衝擊，爾後「發現式學習」、「啟發式教學」更帶動並使「開放教育」推展蔚為風氣（翁麗芳，1996）。研習資訊65第27卷第2期　99．04教育與發展其幼教理想的決心與態度。（六）學習成長層面：融入學習型組織概念，厚植教師核心能力從「打造專業幼教團隊」的願景出發，以『我們教師本身也是要成長，否則一定會被淘汰』的信念，鼓勵教師結合個人與組織整體的利益進行系統性思考，並透過團隊學習式的研習進修，漸進地增長教師知能與向心力，使成員轉變心智模式，從被動到積極主動學習，並於專業精進上能自我超越和提升。從願景出發，透過持續行動的過程使設定於各層面之行動策略，能夠落實並趨於目標之達成。綜合以上的分析結果，