PMP培训之五

2010-7-12ＰＭＰ培训1第12章项目采购管理2010-7-12ＰＭＰ培训2引言•项目执行组织从外部获取产品、服务或成果来最优满足项目需要的全过程。•外包(Outsourcing)：效率与效果。•从项目执行组织的角度讨论采购管理。•一个项目可能存在多个执行组织。•从买方的角度问问题。•采购管理，合同管理。2010-7-12ＰＭＰ培训3考试难度•难度较大。•内容会超出PMBOK指南。•许多人没有做过大型项目的、规范的、全面的采购与合同管理。•日常工作中积累的一些合同知识可能是错误的。2010-7-12ＰＭＰ培训4围绕合同展开•合同的性质。•合同当事人之间的关系。•合同签订的条件、程序。•合同的种类、各种类的特点及其适用的项目。•合同要素、主要条款。•合同的风险分担。•合同争议的解决。•合同的终止。2010-7-12ＰＭＰ培训5实现过程五大过程组启动规划监控执行收尾采购管理的过程规划采购结束采购实施采购管理采购2010-7-12ＰＭＰ培训6与招标投标的对应•确定招标需要，并编制招标文件和评标标准。•招标、投标、评标、授标。•对合同进行管理。•在合同实施即将完成时，及时开展合同收尾工作，对已完工作进行检查、验收和移交，并处理尚未解决的合同遗留问题。2010-7-12ＰＭＰ培训7合同的性质•对合同当事人（双方）具有法律约束力的协议（文件）。•合同是协议，但协议不一定是严格意义上的合同。•备忘录、意向书、协议、合同。•合同是协商一致的产物。•所有条款都必须执行。2010-7-12ＰＭＰ培训8合同的性质•不涉及第三方原则（注意：分包，与FIDIC的差别）。•合同是所有项目文件中最正式的。•合同可以修改，但必须经过严格的程序，双方协商一致。•法律是合同的背景和保障。2010-7-12ＰＭＰ培训9案例：上海某房地产项目•通过公开竞争性招标，汕头某建筑公司中标；•中标价8000万元，业主发出中标通知书，并在其中要求汕头公司在28天内签订承包协议、进点施工；•因各种原因，未能在28天内签署协议，汕头公司在第28天进点开工；•后因双方发生分歧，无法签署协议，业主要求汕头公司撤出现场，想要另选承包商；•汕头公司提起诉讼，要求业主继续履行合同。•如果业主一定要另选承包商，承包商是否可以获得赔偿；如果可以，能获得什么赔偿？2010-7-12ＰＭＰ培训10合同的成立•要约（Offer）和承诺（Acceptance）是合同成立的必要且充分条件。•要约，又称发盘或报价，是一方当事人向另一方所做的、邀请订立合同的意思表示；要约必须完整、明确。•承诺则是被要约人无条件、完全同意要约人的要约，愿意按此订立合同的意思表示。2010-7-12ＰＭＰ培训11要约的基本特征•以订立经济合同为目的；•向特定人发出的；•有明确、肯定的内容，包括拟订立合同的主要条款和具体条件，一旦被要约人表示承诺，就足以成立一项有约束力的合同；•在要约有效期内，要约对要约人具有约束力：①不得任意变更要约的内容或撤消要约；②不得拒绝被要约人的承诺。2010-7-12ＰＭＰ培训12承诺的基本特征•承诺是指被要约人无条件地完全同意要约人在要约中提出的成交条件，并愿意按此条件缔结经济合同的一种意思表示。构成一项有效的承诺，必须具备以下条件：–被要约人（包括其合法代理人）作出的；–要约有效期间（规定的承诺期间）内作出；–必须是完全接受要约的内容和条件。•反要约。2010-7-12ＰＭＰ培训13招标要约邀请投标要约评标要约分析授标承诺拒绝接受有条件接受签订协议合同正规化资格预审确定有资格投标者2010-7-12ＰＭＰ培训14合同的基本条款•标的（指货物、劳务、工程项目等）。•数量和质量。•价款或酬金。•履行合同的期限、地点和方式。•违约责任。•争议解决。2010-7-12ＰＭＰ培训15一些条款•工作范围、合同工作说明书。•合同转让。•合同付款。•合同工作的验收。•合同代表及其权力。•违约。•担保。•报告。•不可抗力•合同变更。•索赔。•弃权。•争议解决。•合同终止。2010-7-12ＰＭＰ培训16合同种类•总价合同（Fixed-PriceorLump-SumContract）•成本补偿合同（Cost-ReimbursableContract）•工料合同（TimeandMaterialContract）。•订购单：俗称“单边合同”。2010-7-12ＰＭＰ培训17总价合同•业主的成本风险最低，承包商的成本风险最大。•适用于工作范围很清楚的项目。如果工作范围发生变化，允许调整总价。•合同价格通常比较高。•固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调整合同。2010-7-12ＰＭＰ培训18总价加激励费用合同•规定奖金和罚款，使买卖双方目标趋于一致。•目标工期•提前奖励、延误罚款•最高限价：付款总数不得超过此数•最低价格：付款不得低于此数2010-7-12ＰＭＰ培训19成本补偿合同•买方的成本风险最大，卖方无成本风险•适用于买方仅知道要一个什么产品，但不知道具体工作范围。或，特别信得过卖方•根据利润（费用）计算的方式：–成本加固定费用–成本加激励费用–成本加奖励费用–成本加百分比2010-7-12ＰＭＰ培训20成本加激励费用合同•目标成本、目标费用•对目标成本超支或节约额的分成比例，如70/30•无最高限价•如果实际成本大于目标成本，承包商可以得到的付款总数=目标成本+目标费用/利润+买方应负担的成本超支。•如果实际成本小于目标成本，则承包商可以得到的付款总数=目标成本+目标费用/利润买方应享受的成本节约。2010-7-12ＰＭＰ培训21工料合同•按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。•不是土木工程常用的综合单价合同。•单价固定，工时数和材料（设备）使用数放开。兼具总价合同和成本补偿合同的性质。•适用于范围比较明确（但工程量不易确定），规模小，比较简单，又需快速签合同的项目。2010-7-12ＰＭＰ培训22合同种类选择•工作范围很明确，且项目的设计已具备细节，则用总价合同。•工作性质清楚，但范围不很清楚，且工作不复杂，又需快速签合同，就用工料合同。•工作范围不清楚，就用成本补偿合同。•双方分担风险，就用工料合同；买方承担成本风险，就用成本补偿合同；卖方承担成本风险，就用总价合同。•从买方的角度讲，除非不得已，不用成本加百分比合同。•如果是购买标准产品，且数量不大，就直接发出订购单。规划采购实施采购管理采购结束采购范围基准项目进度计划成本绩效基准活动成本估算活动资源需求需求文件风险登记册合作协议风险相关合同决策自制或外购决策供方选择标准采购管理计划制定项目管理计划项目管理计划合格卖方清单卖方建议书项目文件选定的卖方采购合同授予（联合构成“合同”）采购文件（含采购工作说明书）工作绩效信息绩效报告批准的变更请求结束采购采购文档结束的采购变更请求变更请求变更请求资源日历2010-7-12ＰＭＰ培训24管理采购结束采购规划采购1．投标人会议2．建议书评价技术3．独立估算4．专家判断5．广告6．因特网搜索7．采购谈判实施采购1．合同变更控制系统2．采购绩效审查3．检查与审计4．绩效报告5．支付系统6．索赔管理7．记录管理系统1．采购审计2．协商解决3．记录管理系统1．自制或外购分析2．专家判断3．合同类型工具与技术2010-7-12ＰＭＰ培训25自制或外购分析•一个项目，可以全部自制，全部外购，或者部分自制、部分外购。•自制或外购分析，用来比较两者之间哪个成本更低。计算外购成本，要包括外购的实际成本和外购工作本身的管理费用。•外购主要用于减少风险。如果你自己有闲置的设备或人力，或者你自己想掌控这部分工作，或者这部分工作涉及一些机密的/Proprietary信息或程序，你最好“自制”。•自制或外购，PMP考试中可能引申为购买或租赁（BuyorLease）、风险自留或转移分析。2010-7-12ＰＭＰ培训26编制采购文件和评价标准•为了邀请潜在卖方提交投标书、建议书或报价。•“建议书邀请（RequestforProposal）”、“投标邀请（RequestforBid）”和“报价邀请（RequestforQuotation）”•招标采购文件包括的内容比较多。•有合同条件，包括一般条件和特殊条件。2010-7-12ＰＭＰ培训27买方的采购文件•便于卖方准确、完整应答；•便于对建议书的评审；•足够严格，以便各卖方在同一基础上报价；•有一定的灵活性，以便卖方充分展现自己的竞争力。2010-7-12ＰＭＰ培训28竞争性采购•尽量用竞争性方式，特别是政府采购中，除非：–项目的时间很紧–独有来源（SoleSource）–单一来源(SingleSource)–非竞争下，也能得到合理、有利的价格和产品•即便是单一来源，也要审查对方的资格。2010-7-12ＰＭＰ培训29评标程序与标准•开标、响应性检查。（得到合格名单）•初评。•复评。•决评。（得到中标名单）•除价格外，PMBOK指南还列出一些评标的标准，包括卖方对需求的理解、生命周期成本、技术能力、管理方法、财务能力等。。得到短名单2010-7-12ＰＭＰ培训30招标与投标•买方发布采购（招标）文件。•潜在卖方准备投标文件。•买方召集潜在卖方举行投标人会议。•大项目，还可以有资格审查工作（预审或后审）。•邀请招标，可以从这些途径选择潜在卖方：自己的数据库、互联网、图书馆目录、相关协会和商业目录。2010-7-12ＰＭＰ培训31投标人会议•也叫标前会议。•与所有潜在卖方公开举行。•澄清问题、考察现场。•注意：卖方可能不愿在其他卖方面前公开向买方提出问题。•注意：确保每一个卖方都能清楚地听到其他任何卖方的问题以及买方给出的答复。•注意：记录所有的问题和答复，并把它们以对采购（招标）文件补遗或澄清的形式送交所有卖方，以确保各卖方的投标书（建议书或报价）具有同样的基础。2010-7-12ＰＭＰ培训32评标与授标•根据事先制定好的程序和标准进行，通过对卖方投标书（建议书或报价）的评审、比较，选择一个最合适的卖方，并与之建立合同关系。•加权系统•过滤系统•独立估算•其他的建议书评价技术可联合使用2010-7-12ＰＭＰ培训33选择卖方的考虑因素•价格？最低价格未必是最好的；•技术和商务部分分开来评审（如双信封法）；•为降低风险，也许可以选择多个卖方，但需要一定的代价，如没有折扣、替换和维护问题等。•Multi-Sourcing2010-7-12ＰＭＰ培训34合同谈判•谈判的目的不是“卡”对方，而是要与卖方加深了解、建立良好的关系，并在此基础上得到公平、合理的价格。•好的谈判应该是与卖方进行团队建设的好机会，能够得到“双赢”的结果。•谈判的目的是保护双方的关系。•如果想要降低价格或缩短工期，最好从风险上入手。2010-7-12ＰＭＰ培训35合同谈判策略•最后期限•权力有限•拖延•撤退•出人意料•公平合理•既成事实•红脸白脸（好家伙坏家伙）•其他2010-7-12ＰＭＰ培训36合同管理•协调双方之间的合同行为，保证合同目的的实现。•既要主动预测可能出现的问题与需求，也要及时应对已经出现的问题。•合同管理是什么？•合同管理不是什么？2010-7-12ＰＭＰ培训37合同变更管理•合同变更管理严格要求遵守程序；•比一般的项目变更管理更严格的程序；•只有为了实现原来合同的既定目的的变更，才是允许的。•不允许为把工作交给其他人或自己做，而取消工作。•不允许追加无关的工作。•收尾阶段通常不能追加新工作。2010-7-12ＰＭＰ培训38在对项目进行管理的过程中，你注意到合同一般条件内规定的一项可交付成果还没有收到。但是，卖方说明合同特别条件已经取消了该可交付成果。你应该如何做？•A、口头要求提供合同规定的可交付成果•B、不采取任何措施•C、要求修改合同•D、签发函件，要求提交可交付成果。2010-7-12ＰＭＰ培训39合同解释•主导语言原则。•适用法律原则。•整体解释原则：–特殊条件优先于一般条件、具体规定优先于笼统规定–手写条文优先于打字条