TWI-JI培训资料ppt

1TWI-JR一线主管技能培训2世界面临的危机并不是供大于求的危机，而是面临着缺乏具有竞争力的生产能力的危机。「精益生产方式」是当今世界在各工业界普遍采用的生产方式，它将改变消费者的选择、工作的涵义(价值)、公司的命运乃至世界经济。TPS精益思想的渗入3作业标准准时化生产自働化全员参与精益屋整理整顿清扫清洁素养TPSJIT人的智慧TWI4英文原意为;在企业内部（不脱产）的培训日本根据课程内容译为;现场监督者技能训练中国依据日文译为；一线主管技能培训TWITrainingWithinIndustry51941年日本偷袭珍珠港，第2次大战爆发,美国参战。由于战时军火兵器生产的需要，TWI被美国导入并形成了体系。二战期间的美国，由于男人参军出征，国内的军需生产劳动力缺乏。军需生产现场大量使用了家庭妇女和外来移民等。为了保证军需生产的质量和生产的效率，美国战时工作委员会，强行推行了TWI的技能培训。当时，美国政府要求所有的一线主管都必须接受TWI的技能培训，二战期间约170万人接受了TWI的技能培训。TWI提高了一线主管在生产现场的管理技能，从而保证了战时军需生产的顺利进行。为正义战争的胜利提供了物资保障。TWI沿革简介6战后，在美国掌管日本期间承担着恢复工业经济的工作.美国把TWI搬到了日本。当时日本政府认为这套体系很好，就由日本通产省主导在丰田，三菱，三井，住友，日产，日立等各大型企业推行。1951年10月日本政府通过立法[职业安定法第30条]来推动TWI1955年由日本政府通产省，劳动省等出资，成立了社团法人『日本产业训练协会』。并通过它向各企业推行TWI的培训课程。一直持续到今天有55年了。日产训为战后的日本产业界直接培养TTT讲师25000多名，通过TWI培训的一线主管1200多万名，为日本的工业发展，经济腾飞做出了有目共睹的贡献。当今制造业的巨头[丰田汽车]的丰田生产方式体系中就是以TWI为基础，因为它是生产过程中一线主管不可缺少的，待人的技能，指导的技能，改善的技能。TWI是精益生产的（TPS）基础,是企业持续改善文化的源泉,是企业获得利润的秘诀!TWI沿革简介7日本通过TWI的人才技能的培训体系的推广，青出于蓝而胜于蓝，形成了具有日本特色的TWI培训体系。比美国原有的TWI课程内容更标准化。84年（丰田在美国建立工厂）美国又从日本版的TWI更新了英文版的TWI。70年代开始韩国，台湾均导入了TWI。为韩国，台湾的工业发展带去了显著的成绩。改革开放30多年的中国制造业已成为世界的制造业中心，世界的制造大国。但是众所周知；中国的制造业乃不是制造强国。为了[要把中国的制造大国推向制造强国]08年开始了向全国制造业推广TWI，宣传TWI的技能培训课程。TWI的技能培训是一种能普遍适用于各个企业的基本的工作方法和工作技能。TWI沿革简介8TWI3大模块JobInstruction工作指导-指导的技能JobMethod工作方法-改善的技能JobRelation工作关系-待人的技能＠＠＠一线主管怎样完成工作呢？9一线主管的定义（TWI）管理员工的，指挥员工的，指导指点工作的，协调工作的！一线主管「人」10一线主管的责任生产QCD现场的问题放任不管？质量成本11◎员工重复出错多◎不遵守作业标准◎检验基准不明确◎不良,返工品多◎设备治具损坏,故障多频繁◎不正确使用安全装置◎员工涣散,责任感不强生产停顿质量下降成本浪费大家的工作现场都有那些问题呢?12不遵守公司的规定规则；对工作缺乏主动性；90后员工很娇说不得；独生子女总想做轻巧工作；受到批评情绪激动；郁闷；碰到问题马上就灰心；上级布置的工作首先强调困难。大家的工作现场都有那些问题呢?生产停顿质量下降成本浪费13问题人的问题物的问题知识技能态度布局方法改善的技能指导的技能待人的技能问题归类及解决方法必须采取措施的事14何为问题？一线主管必须采取措施的事预想到的感觉到的找上门的跳进去的问题的发生种类和状态把握难易影响救火15(1)工作的知识(2)职责的知识(3)指导的技能(4)改善的技能(5)待人的技能一线主管必备的5个条件16各位在工作职务方面专有、特有的知识∶如材料、机械、工具、工序、工作方法及有关的技术·技能方面的知识。新产品，新技术，新设备等不断充电！(1)工作的知识一线主管必备的5个条件17作为一线主管须知的有关责任和权限的知识∶即所应遵从的公司·工厂的方针、就业规则、安全规则以及组织编制、生产计划、劳动合同等工作职责方面的知识。(2)职责的知识一线主管必备的5个条件18TWI_JI(3)指导的技能为了正确地，安全地，有效地迅速让部属领悟工作方法所需的指导的技能∶掌握了这一技能，可以减少工伤、浪费、返工、废品，并减少工具和设备的损坏。一线主管必备的5个条件19TWI_JM将作业的内容细致地分解，进行分析研究，消除不必要的浪费。决定其去除，合并、重组，简化的技能。(4)改善的技能一线主管必备的5个条件20TWI_JR为了建立良好的人际关系，并获得部属的配合工作所需要的技能∶一线主管每日使用这个技能，就可建立同部属的的良好关系，能将工作现场中的问题防患于未然，即便发生了问题也能够迅速,公平地对应。(5)待人的技能一线主管必备的5个条件21知识与技能通过书本，前人的经验，媒介可获得技能只有通过训练，实践才能掌握！JR-待人的技能也恰是如此21可信赖的主管22有关待人的技能方面一线主管的问题1.一线主管的工作困难而复杂∶经营者给我们提出了要确保并提高质量,产量和成本的要求－－为确保并提高质量和产量，不仅仅需要机械设备，更重要的是人;就是只有获得部属的配合才能实现上述目的。为了得到部属的配合，怎样做才好呢?→怎样做才算是一个好的主管呢?!一线主管必须通过部属取得成果2.何谓优秀的一线主管？让部属在希望的时间，希望的方法，甘心情愿地完成工作！真累呀！真的不想干了!主管必须通过部属取得成果一线主管生产质量成本安全保养培训建立良好人际关系的基本要诀要告诉部属工作情形如何表现好时要及时表扬对部属有影响的变更要事先通知充分发挥部属的能力个人工作尊重部署的个人差异经历健康爱好其他部属部属部属家庭人与人的关系一线主管通过部属取得成果。必须将部属作为个人来对待。责任部属预防措施预防药24李明的故事TWI事例研讨某工场有一位叫李明的作业员，他的技术很好，所以收入也相当不错。公司工作因为现场繁忙，经常要加班。25然而，从某一段时期开始李明在领工资的第二天必定请假休息，已经成了习惯。因为现场工作非常忙，李明请假休息对工作自然有一定的影响。为此，现场主管屡次劝告李明，让他不要老是请假休息。但是，李明却回答说：“现在挣的钱足够用的了，请一两天假对收入不会有太大影响，趁着现在年轻要好好享受生活。”他依然是我行我素，现场主管的劝告毫无效果。李明的故事TWI事例研讨26•过了一阵子，李明结婚了，从此他不再请假并努力地工作。现场主管认为：‘李明结婚后需要钱了，所以不再请假了。’李明这种相当认真的工作态度，维持了半年左右。•不久前公司调整工资，李明也涨了工资。就在领工资后的第二天，李明又没来上班。李明的故事TWI事例研讨27现场主管想起李明从前的习惯，认为他涨了工资，所以领工资第二天不上班的老毛病又犯了。这位现场主管想给他一个教训。他想到唯一的方法是罚他停工反省4-5天，让他的收入受点影响，现场主管认为这是唯一的好办法。李明的故事TWI事例研讨28第二天到了上班的时间，现场主管在更衣室门口等着李明。一看到李明，他马上对他说：“喂！李明，你用不着换工作服了，我已经把你的事向课长汇报了，决定罚你停工3天，这样你就会稍微考虑考虑工资袋的份量了吧。”说完后转身就走了。大家认为这个一线主管的做法如何呢？李明的故事TWI事例研讨29事情的经过是这样的：李明的父亲在他发工资那天晚上，因为交通事故受伤了，李明必须赶去医院照顾，第二天也要请假。李明托了住在邻家的同事代他请假，但是这位同事上班时给忘了。李明第二天上班时原以为现场主管已经知道这件事了。......我们从3个角度来看一下这个措施！李明的故事TWI事例研讨30李明对这个一线主管会抱什么想法?班组成员会怎么看这个一线主管?班组工作今后会出现什么障碍?怨恨不放心涣散有色眼镜套用癖习是否过早下结论了呢？冤枉啊！恶习不改如何防止不良结果产生呢?掌握事实慎思决定采取措施确认结果掌握全部事实经过切记不可急于下结论不要推卸责任该项措施对生产是否有利?所以，当我们处理问题时就需要：采取这样有步骤的科学的方法32TWI-JR4阶段法-卡片预防问题和解决问题的基本要领便于携带它的价值是在日常中运用形成技能轻松您的工作！33工作现场问题的解决方法遇到问题???拿出卡片!!!决定目的34第1阶段-掌握事实调查了解迄今为止的全部事情经过；有哪些规则与惯例；与有关人员交谈；了解其想法与心情；要掌握全部事实经过.35第2阶段-慎思决定整理全部事实情况；分析事实的相互关系；考虑可能采取的措施；确认有关规定与方针；明确其对目的、本人、职场其他人，生产（工作）的会有何种影响切记不可急于下结论.36第3阶段-采取措施是否应由自己来完成;需要哪些人的协助;是否要向上级报告;注意采取措施的时机;不要推卸责任.37第4阶段-确认结果何时确认；要确认几次；成果、态度、相互关系是否得到了改善；所采取的措施对生产（工作）是否有利.是否达到了目的！？38TWI-JR事例研讨39于是他放大声训斥说：“喂！张强！我不是一再说了，不可以拆下安全罩操作机器的吗！?”有位主管在巡视工厂时，发现一名部属在操作机器时却没罩上安全罩。张强的故事这时的张强也反唇相讥：“你要是想炒我鱿鱼，干脆直说，别总是找茬训人好吧！40张强∶“好了､好了,你什么也不用说,我也不用你管了”主管∶“你用不着发火呀，我并没有说要开除你么。我说的是你这么做弄伤了手，那可就不得了啦。唉，张强啊，这几天你老是捣鼓这机器，它出了什么毛病?”张强的故事41这位主管确实碰到了一个问题。而这位主管在采取措施之前，先是迅速地在脑子里思考了以下的情况∶“慢着，我很了解张强这个人，他在车间里是一位数一数二的优秀作业员。可现在却说我在找他的茬,他操作机器的确太危险了。昨天也是因为他的质量问题提醒过他要注意。就在两三天前，还提醒过他，产量比别人跌下来了。。。。到底是怎么了?”张强的故事42“莫非，最近我的话说得有点过分了？但是对他做的那些事我也不能装聋作哑。我总不能就看着他违反安全规则操作机器吧。”大家思考∶这个问题的发生类型属哪种呢?预想到的？感觉到的？找上门的？跳进去的？主管∶“张强，今天下午我们好好谈谈，我会安排其他人腾开你的手。”张强的故事43当天下午，张强来到了办公室。“哦，坐吧坐吧。张强，你好象觉得我在找你的茬，要是你这样想可就误解我啦。你做了违反安全规则的事，所以我才提醒了你几次。最近你的产量质量也没有达标。到底是怎么了?我是想让你多做工作，做好工作。所以看到你这样操作机器，当然我必须制止你呀。”张强的故事44张强:“你的意思是说，我每次都要到开关那里,把电源关掉,再挂上＜正在修理，切勿合闸＞的牌子？要是那样做的话,我看你才有点反常！你说我的产量不达标，可要是我把开关一会儿打开，一会儿再关掉，再走来走去的占去一半工作时间，那就什么也别想干了。你说我产品不符合要求。如果我不去弄设备，那么连一个合格品都生产不出来！”张强的故事45张强∶“你的意思不就是说,我的手受伤了,公司要花钱,你要扣奖金吗?”主管∶“可是，你要知道，这并不仅仅是违反安全规则的问题。你这么干,很危险,是会弄伤自己的手的！”张强的故事46张强:“当然，有些人就只是想着钱！”主管:“那倒是,公司确实得花一笔钱,我的奖金也要扣。不过就这件事,有让你这样认为的理由吗?”旁白；张强好像是对谁在抱怨。张强的故事47张强:“什么呀，就算我的手弄断了，也没有人会担心的！”主管:张强，你好像很在意钱。不过在这方