如何做好企业高管的培训

如何做好企业高管的培训我们今天讨论探索培训企业高管的有效途径。先问大家一下，听说过分析哲学吗？听说过的举手？谢谢。这是西方主要哲学流派之一，很有特点，特别强调我们在进行正式哲学讨论、社会讨论之前，先把概念搞搞清楚，先做语意分析，要不然争论半天，回过头来才明白我们说的不是一回事。比如说前天下午，TCL领导力开发学院提出企业大学应该是企业战略的策源地。好些人，包括我表示不同意，开始讨论起来，讨论半天发现很多人对企业战略策源地的理解和TCL领导力开发学院的许院长的理解不一样，大家都用这个名词，但是解释是不一样的，我们先咬文嚼字。打一个比喻，我们现在说资本主义好还是社会主义好，这有争论了，我有一些老外朋友说社会主义好，你看看社会主义国家，比如说丹麦、瑞典、加拿大，那些社会主义国家真好，我说我们中国才是社会主义国家，他们说不不，你们是共产主义国家。然后你要问郎咸平，郎咸平说中国现在是原始的赤裸裸的人吃人的资本主义社会。我跟郎咸平同台演讲了几次，每次他都这么说，我们先要定义一下什么是社会主义、什么是资本主义，然后我们再来讨论，那一个好。今天我们要讨论的是探索培训企业高管的有效途径，我们先来把概念明确一下，咬文嚼字，什么是探索？什么是企业高管的培训？什么是有效？什么是探索？我查了字典，官方说是多方寻求答案、解决疑问。潜台词是什么？我讲的这个人是没有答案，我有疑问，我要跟你们一起寻求答案。接下来就有50分钟的时间，就一起来探索。谢谢各位的鼓掌，在探索的过程中，希望你不要睡着了。有谁不愿意探索的？说我今天星期六，就是想轻松一下来听课的，我可不想探索。有没有这样的人？没有，那我们一起探索。什么是企业高管的培训？跟其他培训的区别在哪里？一个是内容，我现在是这么定义一下，一会儿讨论就在这个框架下。内容上我们主要是讨论领导力，讨论综合的管理能力，我们不去培训IT技术、财务专业，这不是我们讨论的范畴，我们是研究高管培训的。时髦的说法，叫“EDP”，那就是说商学院的教授分为两部分，一部分是EDP，一部分是做MBA、EMBA。我们研究企业高管的培训在商学院里，就叫EDP。时间一般以天、星期为单位的，而不是以月和年为单位。特点一般是双向，一般是研讨性质的比较多，而不是单向的，像教小学生一样，老师讲学生听，现在小学课堂其实也已经有了变化。到时候也给发一个证书，不是发文凭的。一会儿我们的讨论就是按照这样的外延进行，形式上分为公开课、内训课两类。比较有意思的是，我原来以为公开课、内训课是中国的说法，是我们的首创，国外没有。现在我知道，原来也是从国外批发过来的，我们也可以有很多对应的东西学习。随便问一下，大家知道公开课、内训课在西方用什么固定名词使用吗？我也是刚刚学习的。“OpenEnrollment”这是公开课。“CustomizedCurriculum”这是内训课。我们换一个时髦的说法，一个是B2C，一个是B2B的。我们现在想向国际上最好的企业高管培训学习，全球哪几个单位、哪几个组织做的最好呢？我也是最近刚刚知道的，一个是英国的、一个是美国的，这两家机构已经好几年都在做调研，就象五百年每年都要公布一个榜，看全球范围内谁做的最好。第一名，公开课做的最好的是Harvard，专门为企业量身订作的搞内训第一名的是DuckCE，要很好的为企业服务是很难做到的，Duck商学院专门成立了一个公司，在美国的这些学校都是非盈利机构，我们就成立一个盈利机构，然后我们就是专注于研究客户，很好的为客户服务，现在大概成立了五年，从第二年开始就被评为全球第一名，一直到现在。我这次就到那里去了一趟，我从去年开始是它中国区的教授，了解的比较多一些。第二名、第三名都是欧洲的，第四名开始，斯坦福等是美国的，然后是欧洲的。我们要想学习怎么做公开课比较好，我们要向Harvard学习。什么是有效呢？企业高管培训要有效，有效从哪几个方面来考虑呢？现场：有效转变他的观念，再一个就是改变管理者相关的方法和行为。张伟俊：有不同的可以举手？我觉得他说的挺好，但是大多数人评价的时候不是这么评的。现场：改变行为、改变方法其实这仅仅是表象，最重要的就是要有效果、结果。张伟俊：对啊，怎么判断这次培训是有效果、有结果呢？现场：能够推动绩效的提升。张伟俊：绩效提升是由哪些原因组成的？起码是有十几个原因。如果看最后的绩效提升，参加了一个班回去之后，中石化、中石油这几年绩效提升，你可以归结为……现场：绩效提升不一定是管理有效推动的，但是如果管理有效一定能够推动绩效，哪怕当年效益下滑，但是没有滑到平均水平，全行业亏损50%，你亏损20%，也是有效的。张伟俊：但是怎么跟刚刚结束的培训有关呢？这个课上的好，非常有意思，一下子成为全国最有名气的，刚才已经提到余世维，我们怎么说培训有效呢，有学员说我听了余世维的课特别激动，记了很多笔记，好像给了你很多信息和知识，那个知识点非常多，给了你很多很多新东西。那还有人说这个课上的真好，我们在这个课里平均每十分钟笑一次，笑的人仰马翻，回去之后都很高兴。有的培训老师，我看再发展下去，差不多可以挑战郭德纲了。还有培训老师让你激动的哭啊，感觉这一辈子都没有哭过。比如说一个培训会，有一个老板来了，他回去之后观念改变了，原来培训是有可以有产出的。本来培训一年投资一百万，现在回去之后投资一千万了。他本来给培训经理一年谈一次会，十分钟，现在他每月找你谈一个小时，这是行为转变。那我们现在要的是什么？你可以说都要，但是我们一个培训项目往往只能着重一点，或者是最多两点。最后我们从什么角度进行评价呢？在座各位举手吧，如果只能举一次手，那么你会选择信息/知识、情感体验，还是理念/观念上，或者是行为模式？你觉得最要重视的是什么方面？信息/知识，三位。情感体验，一个都没有，人是情感的动物啊，你都不重视情感？没有！你觉得最重要是理念/观念，差不多1/2。我们看一个高管是不是参加培训有效，在行为上转变才是，你觉得行为最重要的，举手，大概1/2。那主要就是理念和行为，差不多，大家都这样认识。挺有意思。我们再换一个角度，谁来决定培训的有效性？大致分一下，一个是由本人决定，我自己觉得有效就有效，一个是其他人，你回去之后，由你的领导和下属来决定，就决一次举。凡是认为由自己决定的，举手。他人决定比较客观的，请举手。自己决定有效就有效，人家我不管他，是这样吗？大多数。这个我觉得比较好玩。你觉得还是自己最重要，自己最清楚，有效就有效。好的，我知道了。那什么时候评价培训的有效性呢，这是很有关系的。我们有几个选择，一个是当场评，一个是隔周评，一个是隔月评，一个是隔年评。大家也举手进行一个选择。觉得当场评最好的，请举手？没有。觉得隔一周或者几周评最好的？大概七位。觉得隔一个月或者几个月评比较好的？1/3。觉得还是隔年，甚至几年去看我们当时做的培训是不是有效？现场：讲究一个悟吧，如果当场能够得到悟到的的那么当前有效，如果隔周悟到就隔周有效，隔月或者隔年悟到就隔月、隔年有效。张伟俊：没有客观的标准。昨天好几位老师实际上都有提到，我们现在关注根本的是行为转变，你就是理念改了，就象这位先生说的悟了，我怎么知道你悟了没有悟出来，还要在行动上体现，悟的再好，悟的像爱因斯坦一样伟大，但是行动上没有体现还是不行。行为应该是看得见的，所以由他人决定，而不是由你自己来决定，他人里第一重要的是你的上司，第二是你的下属，或者倒过来，由你的下属定，360度，然后由你的上司定，你自己说有用没有用？一点用也没有吗？最后一般说起来，最起码是隔了几个月之后。一个月里看很有效果，第二个月很难了，第三个月难了，那么我还是认为没有效果。那么探索培训企业高管的有效途径，我们一个一个界定。我现在看了一些材料，中国的，更看了一些国际的，现在一般公认做的最好是美国，美国的结论也是，目前大多数以企业高管为对象的培训效果不佳，或者说打水漂了。大家看这张图（见图），鞋总是不合适，不是太大就是太小，没有合适的评价标准。传统的培训在这个框里，我们要进行探索是比较难的，我们是不是开拓思路，换一个角度来看。探索培训企业高管的有效途径，实际上我们在探索能导致企业高管产生可持续领导行为改变的一种有效途径。有反对的吗？我们这个途径要导致产生领导行为的改变，而且这个改变是可持续的，就象我们国家的经济发展要可持续。这个有效途径我不在理论上展开，最近我这两三年主要是在这些领域探索，探索下来发现比较有效的途径有两点，一个是领导力发展中心，一个是领导力教练/辅导。我给大家简单介绍一下，有效在什么地方。DC始于英国陆军学院。它一开始就是实战演练，它就是组织演练，要求改变你的行为，他不在乎你的理念、不在乎你的情感，也不在乎你的知识，要把你当军官的行为给树立起来。具体的起源，就是一个一个单项的实战模拟，然后给你及时的反馈等。我最近一两年里主要是帮万科做的比较多，万科领导力发展中心，每一期有六名的一线总经理、副总经理受训，两天一期。现在我通过电子邮件、无领导小组讨论、角色扮演、演讲答疑给他们进行训练。先说角色扮演。最近在万科培训总经理是这样的，先有一个情景，谁来做销售总监，现在有两个人选，两个销售经理。一个从业绩来说，一个经历是NO.1，一个是NO.3，按照一般的道理，我们总是把NO.1提拔作为总监。但是现在根据综合的评价，我们让NO.3做销售总监，那NO.1就感觉很难受。现在要做什么呢？你是一直跟NO.1联系特别密切，一直是他的上司，现在你要去把这个消息告诉他，现在升的是另外一个人，而不是你，你的目标是要让他愉快的接受，而且要自觉的配合这NO.3的工作。我们配了专业的“刁民”，配合这个角色扮演，你在二十分钟、三十分钟的时间能不能把他说服，让他能够接受这个事实，而且还要接受新的销售总监的指挥，自觉配合他的工作。那么我们的着眼点主要是在什么地方呢？现在都要讲人力模型、素质模型、资质模型等，大家都是这么用，七八年前我记得当时从美国把那一套东西引进来，在这样的大会上讲百分之八九十的人都不知道我要讲什么。人际理解、沟通能力等，然后是演讲答疑。情景是现在公司的发展面临瓶颈，一定要做出抉择，要有新的战略，你准备怎么做？你现在演的是一个总经理，我给你一叠厚的东西，在一个半小时里读完，然后马上写战略报告，公司准备怎么做。随后你到董事会演讲，几个培训师就变成了董事，他讲完我们就质疑他，扮演“刁民”，抓他的毛病。你告诉董事会我们为什么要把钱投在你的身上，你凭什么继续做总经理，有的人会说都是我不对我回去马上改，有的人就是老子不干了，当场走了。你可以看到什么？还有就是你怎么搜索信息，你要把这一叠东西看完起码要五个小时，现在给你一个半小时，看完之后还要写出报告，所以你要抓到重点。而且你要对市场很敏感，要有战略意识、战略能力，知道提一个战略报告主要包括什么样的内容，你要会逻辑的编排，还要做PPT，然后回答质疑。你要知道怎么打动董事会，怎么让你将这个总经理继续做下去。现在有电子邮件，现在我们是这样，给你八个电子邮件，八十分钟内要完成，完成什么呢？八个电子邮件都是要你做决定的，各种各样的情况，你只能凭知觉、拍脑袋，你在压力下容易把内心的东西暴露出来，白纸黑字写下来，然后我们分两轮进行研讨，首先是对事不对人进行讨论，这件事是怎么怎么样的，然后是对人不对事，这封邮件表示了这个人怎么样。这后面反映了基本的管理理念，怎么对上司、怎么对客户、怎么对下属，是不是能够在很短的时间内做出决定，什么情况下授权，什么事是马上要拍板的，什么事可以缓一下。无领导小组讨论方面，这是一群副总，但是总经理出差了，群龙无首，总经理说我回来之后希望看到一份报告，董事会新近决定给公司一千万，让我们发展前面已经通过的战略，根据这个战略让公司的发展有了新的增加资金。这一千万怎么分？每一个分总都说我这里要多少多少，一共加起来是一千五百万。怎么办？利益是冲突的，互相是打架的。而且下属也在看你在会议上能不能为部门的利益着想，你要学会在会议上妥协，你要在一个小时内把这个任务完成，最后一千万要有一个分配的决议。所以这是看你有没有全局观，你在争斗的时候有没有从公司其他部门、其他人的角度出发，同时你能不