管理的常识(讲师版)（PPT71页)

Exploretheborderoflaser管理的常识Exploretheborderoflaser1、为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？2、为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？3、影响人们有效工作的关键因素是什么？4、人们为什么会流动？5、为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？6、计划没有变化快？7、管理真正的价值到底在什么地方？思考：Exploretheborderoflaser什么是管理？什么是组织？什么是组织结构？什么是领导？什么是激励？决策如何有效？什么是计划？课程目录Exploretheborderoflaser1、管理就是让下属明白什么是最重要的。2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。3、管理是“管事”而不是“管人”。4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源。管理的基本含义Exploretheborderoflaser功劳VS苦劳能力VS态度才干VS品德只有功劳才会产生绩效，苦劳不会产生绩效。只有能力才会产生绩效，态度只有转化成能力才会产生绩效。只有才干才会产生绩效，品德只有转化成能力才会产生绩效。1.1对绩效负责的管理观Exploretheborderoflaser权利责任利益基于责任所做的权利和利益的分配，就是合适的管理行为。Exploretheborderoflaser经营能力就是选择做正确的事情。管理能力就是确保把事情做正确。管理做什么，必须由经营来决定。管理水平不能超越经营水平。Exploretheborderoflaser思考：管理的目的是什么？提高效率！管理要解决企业的三个问题：第一：如何使劳动生产率最大化？第二：如何使组织效率最大化？第三：如何使个人效率最大化？1.2管理解决的三个效率Exploretheborderoflaser管理要解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工。获取劳动生产率最大化的四条原理：科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和责任范围Exploretheborderoflaser管理要解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。权利是组织的还是个人的？——组织的职位的含义是什么？——权利——专业化能力——责任思考：Exploretheborderoflaser管理要解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。权利是组织的还是个人的？——组织的职位的含义是什么？——权利——专业化能力——责任思考：Exploretheborderoflaser管理要解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求、挖掘潜力。思考：我们日常的管理工作更多的在关注什么？员工的需求和成长！——把员工需求和组织的发展目标结合在一起。激励：要以团队精神为导向。Exploretheborderoflaser1.3如何能管理有效管理者就是贡献价值管理者本身的绩效依赖许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作就是帮助同事（上司和下属）发挥长处避免用到他们的短处。传统管理者时间属于别人身在岗位上，“屁股决定脑袋”专注事务、忽略对人的培养有效管理者时间管理系统思考培养下属Exploretheborderoflaser1.4企业组织的管理内容:企业组织管理内容Exploretheborderoflaser计划管理：解决资源与目标是否匹配的问题。1目标——计划管理的基准2资源——计划管理的对象3两者匹配的关系——计划管理的结果计划管理的三个关键要素Exploretheborderoflaser流程管理：解决人与事是否匹配的问题。需要改变的一些管理习惯：1、打破职能习惯2、培养系统思维习惯3、形成绩效为导向的企业文化Exploretheborderoflaser流程管理：解决人与事是否匹配的问题。需要改变的一些管理习惯：1、打破职能习惯2、培养系统思维习惯3、形成绩效为导向的企业文化Exploretheborderoflaser流程管理：解决人与事是否匹配的问题。需要改变的一些管理习惯：1、打破职能习惯2、培养系统思维习惯3、形成绩效为导向的企业文化Exploretheborderoflaser流程管理：解决人与事是否匹配的问题。需要改变的一些管理习惯：1、打破职能习惯2、培养系统思维习惯3、形成绩效为导向的企业文化人人有事做，事事有人做！人人都有一个市场，人人都面对一个市场！Exploretheborderoflaser组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化与分权专业化：分权：Exploretheborderoflaser企业核心竞争力的三个基本特征：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能。2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献。3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。总结：从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理能力。战略管理：解决企业核心能力的问题Exploretheborderoflaser企业为什么或者追求什么样的目标？拥有什么样的使命？什么的价值观？——是企业是否可以持续的根本因素。计划管理、流程管理、组织管理——基础管理-企业生存的关键战略管理、文化管理——更高一层面的管理文化管理：解决企业持续经营的问题Exploretheborderoflaser第二章什么是组织？Exploretheborderoflaser正确理解组织：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率！1）管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣－－公司不是一个家；2）组织里的人是公平而不是平等；3）分工是组织管理的根本方法；4）组织因目标而存在。Exploretheborderoflaser组织内的关系是奉献关系工作评价来源于工作的相关者。“决不让雷锋吃亏”。激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。Exploretheborderoflaser组织处在不确定的商业世界中组织不再是一个“封闭的系统”组织的经营环境已经不再是稳定的状态组织中不再存在明确的杠杆现实的特征管理者需要学会混沌的思维方式组织需要构建自己的弹性能力在组织内部打破均衡状态实现组织学习解决方案Exploretheborderoflaser组织组织是为目标存在的。在组织里人与人是不平等。Exploretheborderoflaser第三章什么是组织结构？Exploretheborderoflaser组织结构是自我约定的关系一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源。资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。Exploretheborderoflaser组织结构的功效组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题；组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。组织结构更要依据责任而不是权力来设定；组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约。Exploretheborderoflaser组织结构设计原则指挥统一（一个人只能够有一个直接上司）；控制幅度（每个人能够管理的跨度，其实是有限）；分工（纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、节约成本基础）；部门化（尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里）。Exploretheborderoflaser影响组织结构的因素1、策略2、规模3、环境4、技术影响组织结构之各项因素组织之目标策略各部门/单位的差异组织规模环境的稳定性管理路线及作风所负任务文化员工的性质组织结构Exploretheborderoflaser组织结构需要配合企业发展的需要创业阶段成长阶段发展阶段持续发展阶段直线式所有权、经营权合而为一职能型专业人士引进事业部制职业经理人、所有权经营权分离董事会制非一人领导，部分所有权经营权结合Exploretheborderoflaser组织结构组织结构就是让权力和责任的关系匹配。Exploretheborderoflaser第四章什么是领导？Exploretheborderoflaser领导的理解法定权专家权奖赏权惩罚权统治权权力魅力外貌类似性好感回报知识能力Exploretheborderoflaser领导者:定立方向推动团队促进改革领导者与管理者管理者:保持稳定解决问题按章行事Exploretheborderoflaser领导的技能管理人员的层次必备的技巧高层中层基层氛围概念性技能人际技能技术性技能技术性技能人际技能概念性技能Exploretheborderoflaser核心人才的管理方式（塑造型领导理论）三个关键的方面：具有领袖的气质—能够灌价自豪感，信心和尊重—注意到什么是真正重要的—激起使命感个人的关心—把每一个下属看作是独立的个人—通过授权、培训和指导提供学习经验心智的激励—鼓励下属创意地思考—着重于解决问题和行动前的推理Exploretheborderoflaser领导理论的应用授权—目标不做授权—机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属利用环境—环境相对于你个人的能力来说是更重要。向上管理—建立并培养良好的工作关系。--利用上司的资源和时间；--保持正式的沟通；--发挥上司的长处；--欣赏与信任。Exploretheborderoflaser领导领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。Exploretheborderoflaser什么是激励？Exploretheborderoflaser人为什么要工作？赚钱消耗能量社会交往成就社会地位Exploretheborderoflaser理论：激励因素工作满足感保健因素对工作不满两个截然不同的层面激励因素缺乏存在低高满足感保健因素缺乏存在高低不满但是：保健因素不等于满足感满足感绩效涨工资并不会带来满足感（赫茨伯格双因素理论）Exploretheborderoflaser三种需求：成长(自尊和自我实现)联系(社会)生存(生理和安全)第一，多种需求能够同时作用第二，挫折———倒退第三，发展的水平各种需求的力量在团体中的经验人不流动也许是因为安于现状不求发展（奥得佛理论）Exploretheborderoflaser华南理工大学工商管理学院陈春花员工对工作各方面的满意程度工作说明指数--薪金--升级--监督--工作本身--同事满足感并不一定带来高绩效在需求满足和工作绩效之间并无直接联系Exploretheborderoflaser激励并不总是发挥作用三种情况下第一，工作超量所造成的疲惫。第二，角色不清，任务冲突。第三，不公平。Exploretheborderoflaser1、重要性员工重视吗？符合个人的需求?2、可见度可见度高?报酬与绩效之间的关系明显可见?可见度高的报酬可以满足职工的需求：得到赏识自尊3、公平内部：职工认为公平?外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的对比?金钱是最重要的激励措施（有效的激励手段)Exploretheborderoflaser1、鼓掌（超过9下）2、赞美3、鲜花4、隆重的仪式简单而有效的四种激励措施Exploretheborderoflaser激励涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。Exploretheborderoflaser决策如何有效？Exploretheborderoflaser管理决策之分类与组织有关的例行的（程式的）预料中的（定性的）非例行的（非程式的）不可预料的（不定性的）风险的与个人有关的Exploretheborderoflaser决策的目的是为了执行决策选择情况分析确定目标寻找方案评估方案选择方案执行方案评价决策方